Srezati je lako. Znatno je teže krenuti u dugi marš kulturne promjene, restrukturiranja ponašanja za dugoročni uspjeh. Često samo novi vođe mogu vratiti povjerenje i potaknuti promjenu. Vođe koje iznevjere ljude teško da će vratiti njihovu podršku. Nova lica na vrhu, neokaljana grijesima ili politike iz prošlosti i neinficirana ljutnjom i negativnosti gubitka smjera, donose nove perspektive. Kao što je poznato, potrebna je nova metla da bi se dobro počistilo. Nepovjerenje i cinizam raste tijekom problema. Ljudi koji gube smjer možda ne vide izlazak. Umovi nisu u pitanju: neki od najpametnijih menadžera u kompanijama kojima su se nekada najviše divili, primjerice u Citigroupu, ili su im se divili u njihovim zemljama, u indijskom Satyamu dozvolili su rast loših navika.

Skrivanje informacija
Kada se suočavaju s problemima ili propadanjem,vođe skrivaju informacije. Povlače se u svoje urede nadajući se da će problemi nestati i izbjegavaju razgovor da se ne bi suočili s činjenicama. Menadžeri brane vlastiti travnjak umjesto da surađuju, a što je u interesu cijele kompanije. Samo je pitanje vremena prije nego što će troškovi narasti i pojavi se slabost. Tada glavni direktori odmah gube kredibilitet. Mnogi analitičari iznenađeni su što je predsjednik uprave američkog autoproizvođača General Motorsa Rick Wagoner uspio zadržao svoje radno mjesto unatoč velikim gubicima zbog čega je tvrtka zatražila i financijska pomoć od američke vlade. Čak i kada čelnici kompanija priznaju pogreške i prihvate nove načine (kao što je Wagoner priznao da je učinio) ne mogu probuditi organizacijsku energiju potrebnu za restrukturiranje. Incijative bivših čelnika kompanija zaposlenici interpretiraju samoopravdavajućima, izabrane da bi njihova baština bolje izgledala. Zaposlenici misle, ako su vođe imali loše ideje u prošlosti, zašto bi sada imali dobre ideje? Autsajderi, suprotno tome se smatraju objektivnima (čak i kada očito griješe). Novi vođe simboliziraju promjenu, sugerirajući da veličina pogrešaka u prošlosti može biti ostavljena postrani. Mogu bolje otvoreno govoriti o pogreškama i popravljati ih jer nisu njima zahvaćeni. Važan korak restrukturiranja je prepoznavanje i utvrđivanje problema koji dugo vremena nisu bili izraženi. Prije nekoliko godina u Gilletteu, tijekom vrlo uspješnog restrukturiranja, viši direktori rekli su da godinama znaju u čemu je problem. Među tim problemima bio je i “rješavanje zaliha” odnosno ”zagušenje kanala” koji je uključivao i velike popuste da bi se postigli ciljevi prodaje postavljeni za tromjesječje. To je nagrizlo cijene i maržu i naštetilo prodaji u sljedećem tromjesečnom razdoblju jer su kupci imali previše zaliha. Direktor Gillettea za Europu tada je rekao: ”Apsolutno sam siguran da ne postoji nijedna osoba u cijeloj kompaniji koja je i trenutak pomislila da bi trebali učiniti išta drugo nego odustati od rješavanja zaliha pod svaku cijenu”. Ipak, novi je predsjednik uprave James Kilts morao utvrditi probleme i promijeniti stanje. Novi vođe moraju otkloniti barijere da bi ostvarili promjene, uključujući i pasivnost koja proizlazi od straha zbog kazne ili nedozvoljenog djelovanja. Oboje su simptomi autokratskih kultura. U jednom problematičnom britanskom konglomeratu novi predsjednik uprave je ispričao “Svatko je znao za probleme, no struktura im je zabranila da išta učine.

Nova perspektiva
Ljudi tek mogu pokušati unatoč zabrani. Neki su ljudi tehnički znali za probleme i mogli su spriječiti očito loše odluke, no nedostajala im je snaga izvan njihovih vlastitih područja koncentracije. Znali su da je promjena potrebna, no nisu bili sigurni kako da ju i ostvare”.Novi vođe mogu maknuti barijere koje su podigli bivši šefovi, omogućavajući novu perspektivu. Predsjednik uprave Forda Alan Mulally donio je iskustvo iz Boeinga o globalnoj kompaniji. Ford je integrirao poslovanja u Europi, Aziji, Sjevernoj i Latinskoj Americi pod geslom “Jedan Ford” što mu je pomoglo da bi izbjegao probleme koje muče konkurentske kompanija. Carol Bartz preuzela je kormilo Yahooa ovoga mjeseca a nakon što je prije toga bila šefica proizvođača softvera Autodeska, dovevši menadžersku disciplinu koja nedostaje internetskoj kompaniji.

Poticanje radnika
Novi lider nije uvijek potpuni stranac. U Seagateu, proizvođaču hardwarea, vodstvo je nedavno smijenilo predsjednika uprave Williama Watkinsa i predsjednika nadzornog odbora Stevena Luczoa koji je prije predvodio restrukturiranje u tvrtci. Do smjena je došlo jer je globalna konkurencija i usporavanje na tržištu naštetilo poslovanju. Naravno, novi lider ne može sve transformirati samo svojom prisutnošću. Restrukturiranje zahtijeva dozu vjerovanja, stanovište da se kompanija u teškoćama može oporaviti, čak i u najgorim okolnostima. Svi novi šefovi govore iste stvari: sve će ovoga puta biti drukčije, naš će tim uskoro biti pobjednički.

© 2009 New York Times Syndicate

vraćanje povjerenja

1. Potrebno je održavati otvorene sastanke i raspravljati o činjenicama sa svima kojih se to tiče. Razjasniti da su divizije odgovorne za vlastito poslovanje, ali i za pronalaženje kako poboljšati rezultate rada.

2. Zaposlenicima treba omogućiti male pobjede, potaknuti ih na žurnu akciju da nešto poprave ili pridonesu prihodima. Čelnici koji potiču inicijativu kroz organizaciju pokazuju povjerenje u ljude o kojima ovisi budućnost.

Europsko energetsko tržište

‘Treba nam Europska energetska banka’

Pokreni nešto svoje

Kako biti dobar roditelj u vremenu digitalizacije i umjetne inteligencije?

3. Redukcije treba provesti selektivno. Redukcije u upravi nemaju smisla jer dopiru u srž poslovanja ili trpi budućnost. Pronaći područja koja moraju biti zaštićena ili podržana jer su ključna za pozitivne rezultate.

4. Čak i u najtežim vremenima treba podržati nove inicijative koje su potaknuli inovatori u organizaciji. (Izdaci mogu biti i skromni). To pokazuje kako povjerenje inspirira ljude da vjeruju u budućnost kompanije i motivira ih na svijetlu budućnost.

biografija

Harvardska profesorica
Rosabeth Moss Kanter svjetski je poznata autorica 17 knjiga o strategiji, inovacijama i menadžmentu, te profesorica na Harvard Business School. Doktorirala je 1967. na Sveučilištu Michigan, a njeni radovi o upravljanju kompanijama među najcitiranijim su radovima iz područja menadžmenta. Moss Kanter piše za Harvard Business Review, BusinessWeek, Miami Herald i New York Times.