Uskoro će organizacije imati sve više virtualnih timova, a već sada se većina njih bori s formiranjem timova zaposlenika koji se nalaze na istom mjestu u isto vrijeme.

Rezultati krize i recesije se već osjete kako na globalnoj razini, tako i na razini organizacije. Otpuštanja su svakodnevica, a pojedinci u organizaciji postaju nesigurniji što može utjecati na manjak produktivnosti. Ovo je pravi trenutak da tvrtke okrenu svoje zaposlenike jedne prema drugima i oforme kvalitetne timove, a ne grupe u kojima djeluju pojedinci. Iako naoko isti, velike su razlike između grupa i timova. Zbog toga menadžeri rijetko uspijevaju od svojih zaposlenika formiranih u grupe pridobiti sinergijske efekte koje jedan kvalitetan tim može producirati. Iako je mnogo istraživanja i knjiga publicirano na ovu temu, Katzenbach i Smith donose u svojoj knjizi Mudrost timova (eng. The Wisdom of Teams) jedan od opširnijih i smislenijih pregleda razlika tima i grupe. Svatko se treba zapitati kakve se grupacije zaposlenika nalaze u vašim organizacijama. U većini organizacija se mogu pronaći grupe ljudi zadužene za neki zadatak, projekt ili provođenje nekog programa čije su odlike da se jedna osoba nameće kao vođa, promatra se pojedinačan doprinos u toj grupi te pojedinačni rezultati. Pojedinci u raspravama pokušavaju nametnuti svoje mišljenje i ne slušaju druge, a na kraju formalno postavljen vođa odlučuje i delegira. Ukoliko je sve prije navedeno točno i primjenjivo na vaše organizacije, onda zasigurno unutar organizacije imate grupe, a ne timove. Te grupe mogu biti visoko učinkovite ukoliko je vođa dobar te ukoliko je većina članova motivirana za ispunjavanje ciljeva, ali nerijetke će biti situacije da članovi grupe zabušavaju (eng. social loafing) ili jednostavno ne posvećuju sve svoje vrijeme i energiju u postizanje cilja.

Grupna priznanja
Timove s druge strane treba razvijati i posebno nagrađivati odavanjem grupnog priznanja. Njih odlikuje najčešće dijeljena uloga vođe gdje pojedinci dolaze na čelo ukoliko su stručni u nekom području, ali se ta uloga izmjenjuje s vremenom i s promjenom problema koji se rješava. Pored individualne odgovornosti postoji i grupna odgovornost gdje su članovi svjesni da će se svakako njihov rad i rezultat odraziti na ostale članove u grupi. Možda najbitnije obilježje i najteže za postići je svijest kako je zajednički cilj grupe bitniji od pojedinčevog, i kako se članovi tima moraju orijentirati više na zajednički rezultat. Unutar tima postoji stoga međusobno poštovanje i pomaganje članovima koji imaju poteškoća, ali i ne naglašavanje vlastitog doprinosa. Sastanci više izgledaju kao forumi na kojima se donose različite ideje za rješavanje problema, pri čemu se svako pojedino mišljenje vrednuje podjednako. Možda se rad u timu i opis rada čini nemogućim za postići, možda utopističkim, ali svakako je primamljiv kako za zaposlenike tako i za menadžere. Nameće se pitanje o pravilima formiranja timova. Katzenbach i Smith napominju kako timove treba očuvati malima po broju sudionika te se preporučuje da imaju do 10 ljudi. Moraju imati kombinaciju komplementarnih vještina odnosno sadržavat članove tima koji su zajednički stručni u najmanje tri područja – komunikacijske vještine, tehničke vještine te vještine rješavanja problema. Ukoliko se tomu doda da svi razumiju i teže ispunjavanju organizacijskih ciljeva, te su spremni grupne ciljeve staviti ispred svojih osobnih, formula za formiranje timova doprinijet će sinergiji članova grupe i kvalitetnom rješavanju problema.

Vrijeme za stvaranje
No, ne treba se zavaravati kako tim oformljen danas, već sutra može imati kvalitetna i efikasna rješenja. Stvaranje tima vremenski traje. Sam tim mora proći kroz nekoliko faza prije nego može biti visoko produktivan. Tuckman navodi pet osnovnih faza od kojih u prvoj fazi, formiranju, članovi tima tek upoznaju jedni druge i postavlja se struktura tima – ciljevi, uloge, koraci, očekivanja. Ukoliko ovoj fazi nije posvećeno dovoljno vremena u kasnijim fazama dolazi do konfuzije kod članova tima koja može utjecati na učinkovitost i rezultate tima. Kada krene preispitivanje ciljeva i kada nastupe konflikti među članovima tima nastupa faza dva koja se često naziva faza sukoba ili oluja. U ovoj fazi se neki ciljevi razbijaju u podciljeve kako bi se lakše postigli, raspodjeljuju se uloge, komunikacija među članovima je potrebna kako bi se razriješili svi negativni osjećaju. Tek kada zavlada zatišje i kada postoji razumijevanje i prihvaćanje individualnih karakteristika, tim ulazi u treću fazu odnosno fazu normiranja. Postavljaju se nepisana pravila, cilj članova je harmonija, nastaju nadimci, šale su sve više prisutne, a međusobni razgovori članova usmjereni su na rješavanje problema te privatne informacije o članovima tima. Iako produktivnost u ovoj fazi tima raste, produktivnost je još viša i pravi sinergijski efekt je postignut u četvrtoj fazi odnosno fazi izvršavanja. Članovi se tad već poznaju, znaju tko odrađuje koji zadatak, komunikacija je pozitivna i produktivna, a članovi tima se ponose svojim članstvom. Vrijeme potrebno za dolazak u ovu fazu ovisi o prijašnjem iskustvu članova tima, međusobnom poznavanju, te motivacijama. Ponekad je potrebno nekoliko mjeseci da se postigne ova faza izvršavanja, a ponekad skoro godinu dana. Jedno je sigurno, cilj je zadržati ovaj produktivan tim motiviranim što se može davanjem grupnih nagrada i pohvala, te isticanjem postignuća čitavog tima. Sa završavanjem zadatka ili projekta, tim je najbolje zadržati na okupu i dati im novi zadatak jer oni postaju uigrana ekipa.

Promjena osoblja
Međutim, nerijetko dolazi do promijene ili odlaska članova tima pa time dolazi i do završne faze formiranja tima nazvane raspuštanje. Bez obzira na moguće negativne osjećaje, bitno je proslaviti završetak i raspuštanje tima kako bi članovi tima ostali u pozitivnim odnosima jer će vjerojatno u bliskoj budućnosti ponovno sudjelovati. Treba znati da će nakon krize potreba svake kompanije bit inovacije na tržištu, koje će zadržati stare kupce i klijente te privući one nove. Rad na inovacijama također je zadaća tima, ali i tu postoje neke preporuke. Lynda Gratton u svojoj knjizi Hot Spots govori o organizacijama koje isijavaju energiju i produciraju veliki broj inovacija naspram prosjeka industrije. Istraživanje na velikom broju organizacija, publicirano i u brojim časopisima, pokazuje nekoliko osnovnih razlika – odnosi među članova tima su pozitivni i podupirući, članovi su različiti s obzirom na spol, dob, iskustvo, i sl. Zadaci koji se obavljaju u takvim timovima su za pojedinca smisleni, kompleksni te izazovni. Lideri organizacija koje imaju „hot spot“ timove specifično se ponašaju naspram drugih lidera ili menadžera. Djeluju na način da često imaju pitanja na koja niti sami ne znaju odgovor, koja onda intrigiraju njihove timove. Također, ovi lideri imaju stil participativnog vođe te formiraju neformalne odnose, gotovo prijateljske, s ljudima u svojoj organizaciji. Pri stvaranju tima, prema iskustvu General Electrica, važno je to što promjene potpisuju članovi tima kako bi se izazvao što veći stupanj odgovornosti za provođenje. Na ovaj način u zadnje vrijeme GE prednjači kvalitetom timova i inovacija koje stvaraju. Neke od organizacija još uvijek nisu usvojile dobre prakse formiranja timova, još uvijek se muče s motiviranjem pojedinaca i motiviranjem rada pojedinaca u timovima, a ono budućnost će im donijet još više problema. Pred nama je sve više vremena koje će zaposlenici provoditi u timovima i na projektima, a uskoro će ti timovi postati virtualnim. Tada se nameće problem kako očuvati motiviranost i timski duh ukoliko niti ne znate kako kolega s druge strane žice izgleda ili ga viđate jedan put u 6 mjeseci.

virtualni timovi

Rad na daljinu
Pred nama je sve više vremena koje će zaposlenici provoditi u timovima i na projektima, a uskoro će ti timovi postati virtualni

Europsko energetsko tržište

‘Treba nam Europska energetska banka’

Pokreni nešto svoje

Kako biti dobar roditelj u vremenu digitalizacije i umjetne inteligencije?

Vođa kao prijatelj
Lideri imaju stil participativnog vođe te formiraju neformalne odnose, gotovo prijateljske, s ljudima u organizaciji

Motivacija bez susreta
Problem postaje očuvati motiviranost i timski duh ukoliko ne znate kako kolega s druge strane žice izgleda ili ga viđate jedan put u 6 mjeseci.

iskustvo General Electrica

Razvoj lidera
Važnost timova prepoznao je i General Electric (GE) koji je unatrag nekoliko godina, pored individualnog razvoja lidera, uveo i novi program razvoja lidera nazvan LIG (eng. learning, innovation, growth – učenje, inovacija, rast).

Akademski stručnjaci
Temeljen je na timskom podučavanju, kroz koji je do sada prošlo preko 25.000 njihovih zaposlenika. Naime, GE tijekom 3 dana edukacije čitavog tima suočava članove tima s novim saznanjima u nekom području dovodeći akademskog stručnjaka.

Prezentiranje problema
Sljedeći korak je da se cijelom timu obraća vođa prezentirajući kako se takvi problemi rješavaju u GE, a zatim tim ima više od jednog dana da donese odluke i prijedloge promjena „starog“ načina rješavanja problema.