Nakon više od godinu dana od izbijanja krize u Uljaniku rješenje je i dalje miljama daleko. Stari strateški partner je izbačen s broda, a nedavno je izabran novi. Govori se o planovima i troškovima restrukturiranja no u ovom slučaju jasno je da restrukturiranje uopće nije niti ušlo u brodogradilište.

Što kaže tržište?
Pri pokušaju zaokreta poslovanja važno je detektirati uzroke zbog kojih se tvrtka našla u problemima te odgovoriti na pitanje da li je trenutni poslovni model održiv. Većina komentatora tvrdi da brodogradnja u Hrvatskoj nema budućnost te da je poslovni model već desetljećima potrošen. No svaka makro analiza, gdje se govori općenito o brodogradnji, je, s velikom vjerojatnošću, pogrešna.

Tržište govori da je knjiga narudžbi Uljanika i 3. Maja bila puna (i prepuna) te da je tržište tražilo usluge koje su ova brodogradilišta pružala. Profitabilnost je druga strana priče, ali tu treba biti jako oprezan i ne miješati unutarnje i vanjske čimbenike. Ako izuzmemo Brodosplit vidimo da postoji određeni interes Fincantieria, a kako se čini i nekih njemačkih brodogradilišta (posebice za 3. Maj) što govori u prilog tome da rezultat nije potpuno na strani onih koji zagovaraju gašenje brodograđevne industrije u RH. 

Izgubljeno vrijeme
Dva su temeljna ograničena resursa svake kompanije – vrijeme (kapacitet) ljudi i strojeva te novac (kapital). Nažalost od početka krize u Uljaniku s oba resursa se upravlja potpuno neodgovorno. Radnici Uljanika nisu zaboravili graditi brodove, no očito je da je proizvodnja bila (i jest) izrazito neefikasno organizirana jer brodovi nisu isporučeni. Čak i ako maknemo sa strane činjenicu da nisu bili profitabilni, još je veći problem da uopće nisu bili isporučeni.

No to nije krivnja varioca na doku, već menadžmenta. Od trenutka kad je postalo jasno da Uljanik ne isporučuje ugovorene brodove do danas apsolutno ništa nije napravljeno da bi se stvari na operativnoj razini zaokrenule. Izgubljena je godina dana u kojem vremenu je fokus svih sudionika isključivo bio na drugom resursu – novcu. Cjelokupno "restrukturiranje" se isključivo bavilo financijskim i vlasničkim restrukturiranjem. 

Greške u koracima
Pogled u bilo koji tekst koji se bavi restrukturiranjem dat će sljedećih 7 sastojaka koji čine uspješno restrukturiranje: 1) Stabilizacija krize (fokus na redukciju troškova, optimizacija radnog kapitala, kreiranje transparentnosti na svim nivoima); 2) Promjena upravljanja (potencijalno zamjena Uprave ako je identificirana kao uzrok krize); 3) Komunikacija (jasno, transparentno, odgovorno); 4) Strateški fokus (definiranje ključnih dijelova poslovanja koji stvaraju vrijednost, tržište, proizvod); 5) Organizacijske promjene (prilagodba kapaciteta, strukturne promjene, ključne funkcije, transparentna interna komunikacija); 6) Procesna poboljšanja (promjene u procesima izvještavanja, daljnje redukcije troškova, poboljšanje kvalitete na svim nivoima); 7) Financijsko restrukturiranje.

U slučaju Uljanika svi resursi su utrošeni na zadnji korak – financijsko restrukturiranje koje samo po sebi ne garantira dugoročno održiv nastavak poslovanja. U međuvremenu se potpuno zanemarilo operativno poslovanje – radnici su odlazili, ugovori su otkazivani, a gubitci su se nastavili gomilati. Kredibilitet svih uključenih je potpuno uništen i izgubljeno je povjerenje radnika, dobavljača, kupaca i javnosti. Trenutni sentiment je takav da bi ljudi slavili ako Uljanik ode u stečaj. 

Troškovi 
U javnom prostoru se spominje smiješan iznos od 20 milijardi HRK kao trošak restrukturiranja Uljanik Grupe. Prema onom što je javno dostupno radi se o 10 milijardi koje bi država trebala dati odmah kako bi pokrila "prošlost" (što god se pod tim mislilo) te 10 milijardi koje bi u sljedećih 10 godina trebao uložiti strateški partner. Europska Komisija će dosta oštro, ako ne i s podsmijehom pročitati plan restrukturiranja koje košta 20 milijardi i traje 10 godina. Restrukturiranje nije normalna poslovna aktivnost tvrtke te mora imati strogo definiran vremenski okvir. Troškovi restrukturiranja koji se spominju su besmisleni čak i bez ulaska u famozni data room. Ne postoji poslovni model koji može generirati povrat koji bi opravdao toliki trošak. 

Što je potrebno?
U zadnjem tjednu se pojavila naznaka da se stvari ipak pomiču te da ministar gospodarstva za razliku od drugih sudionika nešto razumije. Održan je sastanak sa jednim od kupaca koji je pristao sudjelovati u financiranju završetka jedne od novogradnji. To je (jedini) pravi smjer. Fokus na jednog strateškog partnera i razbacivanje suludim iznosima troškova je više nego pogrešan. Ono što je trebalo napraviti od početka možda još uvijek nije kasno. Potrebno je preuzeti kontrolu nad kompanijom i u izradi programa restrukturiranja uključiti sve zainteresirane sudionike – kupce, dobavljače, banke i radnike – te dobiti njihovu nedvosmislenu potporu.

Restrukturiranje treba obaviti s fokusom na operativno i strateško te sve resurse usmjeriti na tržište i proizvod, a vlasničku strukturu ostaviti za kraj. Ako Uljanik počne ponovno na tržište izbacivati završene i kvalitetne brodove te ako se troškovna struktura dovede u optimum, a nepotrebna imovina bude iskorištena u smanjenje financijskog duga moglo bi se dogoditi da se pojavi i više zainteresiranih "strateških" partnera te se ispuni glavni uvjet Europske Komisije za državnu pomoć – da porezni obveznici dobiju određeni povrat na svoje ulaganje. Sve ostalo je daljnje zamagljivanje ionako veoma kompleksne situacije. A vremena je svakog dana sve manje.