Budući da ljudi teže biti članovi organizacija čije ciljeve vide kao svoje, dobrobit zaposlenika često je povezana s dobrobiti organizacije u kojoj radi. Direktorica tvrtke za poslovnu psihologiju Ramiro Tanja Pureta smatra da, kada se govori o odanosti zaposlenika, treba istaknuti da postoje tri različite vrste odanosti organizaciji. Afektivna odanost podrazumijeva doživljaj emocionalne privrženosti organizaciji iz koje proizlazi težnja pojedinca da svojim kvalitetnim radom znatno doprinese dobrobiti organizacije. Kod pojedinaca koji nisu emocionalno vezani za organizaciju u kojoj rade manji je stupanj identifikacije s njom, ciljevi organizacije doživljavaju se manje osobno, pa je i manja težnja za doprinosom uspjehu organizacije. Druga vrsta odanosti je instrumentalna odanost, a ona se temelji na stalnom procjenjivanju zaposlenika koliko mu se isplati raditi u organizaciji u kojoj je zaposlen. Ako procjenjuje da bi odlazak u drugu organizaciju bio manje isplativ, ostat će odan postojećoj organizaciji. Međutim, to ne znači da će biti zadovoljan na postojećem radnom mjestu niti da će zbog toga bolje raditi. Naprotiv, frustracija koja proizlazi iz saznanja da nema izbora može dovesti do nepoželjnih oblika radnog ponašanja.

Emocionalna odanost
Treća vrsta odanosti je, smatraju u Ramiru, normativna odanost koja proizlazi iz osjećaja obveze i dužnosti prema organizaciji. Ljudi koji prirodno imaju razvijeniju savjesnost u obavljanju radnih zadataka obavljat će ih savjesno bez obzira na to imaju li emocionalnu povezanost s organizacijom u kojoj rade i njezinim ciljevima. Ta je odanost nešto slabija od afektivne odanosti jer iz emocionalne privrženosti proizlazi veći stupanj entuzijazma i zaokupljenosti poslom. Rukovodstvo može pridonijeti razvoju emocionalne odanosti tako da što jasnije i poticajnije definira strategiju i ciljeve organizacije, da svojim zaposlenicima što jasnije definira njihovu ulogu, da potiče i vrjednuje njihov kreativni doprinos radu, da uvede pravedan i transparentan sustav nagrađivanja te da osigura atmosferu međusobnog poštovanja i pomaganja. Zaposlenici koji osjećaju da se organizacija sustavno brine za ostvarenje svojih ciljeva, ali i za dobrobit svojih djelatnika, rado ostaju u njoj i aktivno pridonose njezinoj dobrobiti. Sudirektorica tvrtke za poslovni trening Misliona Renata Takač kaže da se lojalnost zaposlenika poduzeću jako promijenila u razvijenim ekonomijama zapada u drugoj polovici 20. stoljeća, a još više u tranzicijskoj zemlji poput Hrvatske. “Zaposlenici danas ne žele čitav svoj radni vijek provesti kod jednog poslodavca, a poslodavci isto tako stalno traže nove talente i što bolje zaposlenike. Zaposlenje je vrlo daleko od sigurne kategorije, no visok postotak neželjenih odlazaka (za razliku od željenih!) skup je za svaku tvrtku”, kaže Takač.

Niska lojalnost
Osim neželjenih odlazaka postoje i druge posljedice niske lojalnosti poduzeću: zaposlenici mogu ostati u poduzeću, no raditi sa smanjenim kapacitetom ili taman toliko da zadovolje poslodavca. Takač objašnjava da je činjenica da zaposlenici pristupaju tvrtkama, a napuštaju menadžere: većina zaposlenika izjavljuje da mijenjaju posao zbog nezadovoljstva ili neslaganja s nadređenim. Stoga je jedan od ključnih zadataka i odgovornosti svakog menadžera upravljanje njegovim timom i poslovni rezultati koje taj tim postiže. Ključni momenti su odabir pravog zaposlenika za odgovarajuće radno mjesto. Kako je tržište rada u Hrvatskoj vrlo dinamično, u nekim tvrtkama vjeruju da je lako zaposliti ljude. No zaposlenik koji daje ispodprosječne rezultate na jednom poslu može biti izvrstan na drugom, a odgovornost za zapošljavanje pravog čovjeka prvenstveno je na menadžementu i stručnjacima za upravljanje ljudskim resursima. Odgovarajuće radno mjesto prvi je i najvažniji izvor zadovoljstva zaposlenika, kao i najveći motivator za izvrsne rezultate. Nagrađivanje prema rezultatima također je bitan element lojalnosti. Plaća i ostali načini nagrađivanja zaposlenika pokazatelj su njegove vrijednosti. U Mislioni kažu da ne podupiru razmišljanje da poslodavci moraju zaposlenicima dati nerealno visoke plaće, no zaposlenik uspoređuje svoju plaću s plaćom kod konkurencije te s plaćom svojih kolega. Jednako tako zaposlenik mora vidjeti vezu između svojih rezultata i nagrađivanja.

Nije u novcima sve
Nisu sve nagrade financijske. Dapače, uspješno poduzeće svoje zaposlenike motivira širokom lepezom mjera poput dodatnog školovanja, besplatne stručne literature, uključivanja u posebne projekte, fleksibilnog radnog vremena ili dodatnih slobodnih dana, moderne opreme, pa i članstvom u fitnes klubovima. Prije odluke o izboru dodatnih beneficija važno je ispitati što će zaposlenicima predstavljati posebnu vrijednost jer se može dogoditi da poduzeće uloži poseban trud i investira u beneficije koje zaposlenicima ne znače mnogo. Osim toga, što je više zaposlenik uključen u organizaciju, to je lojalnost viša. Renata Takač kaže da ne podupire povećanje plaće kao način “kupovanja” lojalnosti zaposlenika jer je to vrlo kratkoročna mjera. Ohrabrivanjem menadžera da ulože svoje vrijeme i resurse u navedene načine te da od svojih zaposlenika traže visoke rezultate, ali i pružaju mnogo poticaja, potpora i nagrada može donijeti veće rezultate.

Posljedice neželjenih odlazaka:

1. Trošak (odlazak prijašnjeg, regrutacija, odabir i uvođenje novog zaposlenika stoje tvrtku 3-6 mjesečnih plaća tog radnog mjesta);
2. Gubitak specifičnih ili ključnih znanja (tehnička znanja, znanja o tvrtki i osobito znanja o tržištu);
3. Loša percepcija ili odlazak klijenata (ponekad klijenti slijede zaposlenika u novo poduzeće);
4. Nemogućnost pronalaska zamjene;
5. Utjecaj na tim: svaki odlazak zaposlenika je potres za tim u kojem je radio.