Briga za kadrove i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju postaje dijelom programa uspostavljanja i razvoja kvalitete svake tvrtke. Najproduktivnija poduzeća nastala su postignućem da se zaposleni posve aktivno uključe u njegov život jer im rad u tom poduzeću pričinja radost. Karijera zaposlenika počinje se u većini tvrtki pratiti već pri samoj obradi pristiglih prijava i životopisa za konkretni posao. Daljnjom selekcijom kandidate obrađuju psiholozi, kao i menadžeri odjela u koje bi zaposlenici trebali doći. U razvojnom putu zaposlenika u većini velikih tvrtki prati mentor koji je sastavni dio uvođenja u posao novih zaposlenika kao i njihove procjene za pronalaženje optimalnoga radnog mjesta. Proces razvoja karijere u našoj najvećoj farmaceutskoj tvrtki Plivi odvija se kontinuirano, kažu, a čine ga procjena razvojnih potencijala te planiranje i realizacija razvoja zaposlenika. Procjena potencijala počinje prije zapošljavanja u postupku selekcije kandidata psihologijskim testiranjem i metodom intervjua s psihologom i menadžerom. Kako svoje prave mogućnosti svaka osoba iskazuje tek na radnome mjestu, svaki će menadžer tijekom svakodnevnog rada sa zaposlenicima uočavati i procjenjivati njihove potencijale za daljnji razvoj, objašnjava direktorica Korporativnih komunikacija Plive Tamara Pečarević-Šušanj.

Razgovori o karijeri
Barem jedanput godišnje Plivini menadžeri sa svakim svojim izravno podređenim zaposlenikom obavljaju razgovor o karijeri. To se u pravilu čini u siječnju i veljači kada se donosi plan obrazovanja, pa se u okviru tog razgovora dogovaraju i obrazovne aktivnosti koje će poduprijeti željeni razvoj karijere. Cilj razgovora je doznati od zaposlenika njegove želje, profesionalne interese i ambicije zato što svaki pojedinac ima svoje vlastito viđenje idealne karijere, a ono je povezano s osobinama ličnosti, sposobnostima, motivacijom i sustavom vrijednosti. Tijekom razgovora o karijeri menadžer mora dati zaposleniku povratnu informaciju o tome kako on vidi njegov razvojni potencijal, koji su interesi kompanije i koliko su oni usklađeni s interesima zaposlenika. I sustav nagrađivanja dio je ukupnoga Plivina sustava upravljanja učinkom i karijerom i primjenjuje se za sve zaposlenike, uključujući i sve razine menadžera. On se temelji na sustavu osnovnih plaća, sustavu upravljanja učinkom, koji se temelji na učinku u određenom razdoblju iz kojeg proizlazi varijabilni dio plaće te na ostalim benefitima.
Krajem godine definiraju se dugoročni (strateški) i kratkoročni (godišnji) planovi, a početkom godine postavljaju se ciljevi koje zaposlenici trebaju ostvariti u toj godini. Po isteku kalendarske godine za svakog se zaposlenika Plive provodi procjena radnog učinka i izračunava bonus ili varijabilni dio plaće. Za visoko pozicionirane menadžere odgovorne za definiranje i ostvarenje poslovne strategije kreiran je sustav vezan za dugoročno ostvarenje rezultata kompanije koji se primjenjuje dodjelom opcijskih dionica.

Interni natječaji
U Zagrebačkoj banci kažu da posebnu pozornost posvećuju praćenju napredovanja srednjeg i visokog menadžmenta kao i stručnih pozicija koje su bitne za uspješno poslovanje banke. Direktorica Direkcije razvoja ljudskog resursa Zabe Laura Bendeković naglašava kako se kod svih zaposlenika, kojih je trenutno više od 4300, svake godine planiraju aktivnosti osobnog razvoja, i to na način da se prate kompetencije zaposlenika vezane uz zahtjeve postojećega radnog mjesta.
Kako bi se zaposlenicima pružilo što više mogućnosti za napredovanje i razvoj karijere u skladu s vlastitim interesima, pravilo je da se za svako novo radno mjesto u Zabi prvo raspisuju interni natječaji. Uz to, Zagrebačka banka omogućava zaposlenicima koje zanima međunarodna karijera rad i u drugim zemljama iz grupacije UniCredit, koja posluje u 19 zemalja.
U našoj najvećoj prehrambenoj industriji Podravki iz Kopirvnice kažu da je znanje najcjenjenija imovina. “Upravljanje ljudskim potencijalima ključno je područje za stvaranje Podravkine dugoročne konkurentske prednosti”, kaže zamjenik direktora Koprorativnih komunikacija u Podravci Alen Kisić. Na toj osnovi glavni zadatak Human resources funkcije je da u svim, a naročito ključnim poslovnim procesima, osigura optimalan broj kompetentnih ljudi koji će Podravku učiniti i dugoročno održati konkurentno sposobnom.Razvojni plan zaposlenika u Podravki podijelili su na tri područja koja uključuju opća znanja, stručna znanja i opće menadžerske sposobnosti i vještine. Sustavom obrazovanja obuhvaćeni su svi zaposlenici visoke i više stručne spreme od samog dolaska u kompaniju. Ova kompanija je u suradnji s Ekonomski fakultetom u Zagrebu utemeljila edukacijski program namijenjen menadžerima pod nazivom Podravkina menadžerska akademija – POMAK.
Osnovni cilj svake edukacije je da se stečena i usvojena znanja i vještine u najvećoj mogućoj mjeri koriste prilikom svakodnevnog rada, kaže Kisić. Dodaje da je Podravka u svojoj strategiji prikazala “znanje kao najvredniju imovinu” kojom ova kompanija raspolaže, stoga je 40 posto zaposlenih, oko 3000, uključeno u razne oblike edukacija.
Kako bi što mjerodavnije procijenili kvalitetu edukacije, polaznici popunjavajući upitnike o predavačima, programima i uvjetima rada procjenjuju postotak novostečenih znanja i vještina kojima će se koristiti u svakodnevnom radu.

Softver za karijeru u Plivi
Da bi se zaposlenik kvalitetno pripremio za razgovor o karijeri, u Plivi je dizajnirana aplikacija Individualni razvojni plan, alat koji omogućuje zaposleniku da procijeni svoje kompetencije u odnosu na ciljeve koje želi postići te da planira na koji način može unaprijediti te kompetencije. Konačni rezultat redovitoga godišnjeg razgovora o karijeri trebao bi biti usuglašen i usvojen Individualnim razvojnim planom. Spremnost menadžera i zaposlenika je taj plan realizirati, i to formalnim obrazovnim aktivnostima, učenjem i razvojem u samom procesu rada, a dijelom i samoobrazovanjem.