Za desetak godina, oko 50 posto svih zaposlenika neće imati stalni posao

Melanie Seier Larsen, principal kompanije Boston Consulting Group (BCG) Melanie Seier Larsen, principal kompanije Boston Consulting Group (BCG)

U SAD-u 35 milijuna ljudi rade kao freelanceri, a trend seli i u Europu, gdje Uber ima 6700 stalno zaposlenih i 16.000 freelance vozača.

Na HUP-ovom Danu poduzetnika, koji se pod naslovom Promjene na tržištu rada: problem ili prilika? održava u srijedu u Zagrebu, očekuje se dolazak oko tisuću poduzetnika i poslodavaca, predstavnika izvršne vlasti i sindikata. Slovenka Melanie Seier Larsen, principal globalne kompanije Boston Consulting Group (BCG) i član njihova menadžment tima za jugoistočnu Europu, tom će prilikom govoriti o prijetnjama na tržištu rada u budućnosti. Uoči zagrebačkog skupa, s našom smo sugovornicom porazgovarali o trendovima na globalnom tržištu rada, s osvrtom na specifičnosti zemalja jugoistočne Europe. 

U kojoj je mjeri radna snaga fleksibilnija nego ranije?
Fleksibilnost na radnom mjestu omogućava poslodavcima i zaposlenicima dogovaranje radnih uvjeta na obostranu korist. Zaposlenicima je lakše održati ravnotežu poslovnog i privatnog života, a poslodavcima unaprijediti produktivnost i učinkovitost njihovog poslovanja. Ranije je bila bitna sigurnost zaposlenika da neće dobiti otkaz idući mjesec, da će biti plaćen na kraju mjeseca i da ima fiksno radno vrijeme od 9 do 17 sati, a poslijepodne može posvetiti sebi. Prema nedavnom istraživanju o fleksibilnosti radne snage, 65 posto organizacija tvrdi da je fleksibilnost polučila snažan pozitivan učinak na angažiranost, motivaciju i zadovoljstvo zaposlenika. Istovremeno, 89 posto ispitanih milenijalaca radije bira gdje i koliko će raditi umjesto da budu u rutini radnog mjesta, a 45 posto bi prije izabralo fleksibilnost na radnom  mjestu nego bolja primanja. Vjerujem kako će se ovi trendovi nastaviti, bit će sve manje restrikcija, kontrola i inspekcija. Ljudi će raditi bilo kad i bilo gdje u svijetu. Već postoje uspješne organizacije poput Buffera koje primjenjuju potpunu fleksibilnost radnog rasporeda i lokacije.

Koliki je udjel freelancera u zapadnim zemljama, hoće li ih uskoro biti i više? 
Trenutno već svjedočimo enormnom povećanju broja freelancera diljem planete. Primjerice, u SAD-u 35 milijuna ljudi koji rade kao freelanceri. I taj trend će se zasigurno nastaviti u toj mjeri da se 2030. očekuje da će 50 posto svih zaposlenika biti freelanceri. Kao i za većinu američkih trendova, očekuje se prije ili kasnije i procvat freelancer gospodarstva u Europi. Već sad imamo društva u Europi koja zapošljavaju više freelancera nego stalnih zaposlenika, kao npr. Uber koji broji 6.700 stalnih zaposlenika, a više od 16.000 freelance vozača. 
Stalnih poslova će biti i u budućnosti, samo bitno manje, jer nema smisla outsourceati svako radno mjesto u društvu. Ako posao zahtijeva mnogo pripreme i za poduzeće specifična znanja, bolje je zaposliti nekog za stalno. S druge strane, ako to trebamo npr. obnovu grafičkog dizajna, nema smisla zaposliti nekog za stalno jer ta obnova traje samo nekoliko mjeseci, a dizajner treba samo razumjeti klijentovu viziju i strategiju, ne treba biti dio društva. 

Hoće li česta promjena poslodavca dovesti do sukoba interesa osobu koja prelazi u konkurentsku kompaniju?
Freelance poslovanje će biti izazov u budućnosti. Naša regija nije spremna za takve promjene - nedostaje nam sustav koji može osigurati transparentnost koja je prijeko potrebna za ovakve organizacijske strukture. Dobar primjer transparentnog sustava je Airbnb. S jedne strane iznajmljivači apartmana mogu ocijeniti unajmljivača, odnosno posjetitelja, a s druge strane posjetitelj daje izravan osvrt ako je apartman bio prljav, a iznajmljivač neljubazan. Nijedna od strana ne može si priuštiti lošu ocjenu. U Sjevernoj Americi već postoje sustavi koji osiguravaju transparentnost u freelancingu i sprječavaju dijeljenje informacija i sadržaja različitim društvima. Primjerice, UpWork je  jedna od najvećih platformi za pronalazak freelancera (web developera, računovođa, pisaca, dizajnera i itd.) Svaki freelancer je na svojoj kontaktnoj kartici napisao svoju satnicu, lokaciju i uspješnost na poslu, a bivši poslodavac svoju kritiku, odnosno preporuku.  Ukoliko bi freelancer podijelio povjerljive informacije društva, to bi bilo vidljivo na njihovom profilu i taj freelancer više nikad ne bi bio zaposlen. 

Hoće li uskoro postajati klasični uredi, pogotovo oni u kojima moramo 'štancati' karticu pri dolasku i odlasku?
Zahvaljujući tehnologiji mnoge promjene su se već dogodile, a još više ih se očekuje u budućnosti. Tehnologija nam je virtualnom konferencijom, potpunom i stalnom konekcijom te portabilityjem već sad omogućila da radimo od bilo gdje u svijetu. To znači da možemo svojim zaposlenicima pružiti više fleksibilnosti kada se radi o rasporedu i lokaciji rada. Više nema provjeravanja zaposlenika svaki dan kad dolaze i odlaze s posla. Postoje društva poput Googlea, Chevrona, JP Morgana, koja su uvela fleksibilne radne programe i rezultati su pokazali da su zaposlenici zabilježili odlične rezultate poslovanja, bili produktivniji, zadovoljniji te je zabilježeno manje dana bolovanja. Neka istraživanja pokazuju da je jedna od pet osoba spremna odreći se pet posto primanja u zamjenu za jedan dan rada od doma. 

Razvijena društva strahuju od nestašice radne snage, a istovremeno se govori o tome kako će robiti mnogima uzeti posao? 
Roboti imaju određene prednosti i nedostatke. Vrlo dobri su u repetitivnim zadacima koji se mogu usavršiti, neovisno uključuju li fizički ili računalni rad. Jednom kad nauče puniti policu ili upravljati automobilom nekim vozilom, nikad neće izgubiti tu sposobnost. Isto tako, nikad se neće razboljeti, trebati odmor ili štrajkati. Ali čim posao postane složeniji i kreativniji, ili više uključuje rad s ljudima nego procedure, čitanje osjećaja i namjera više nego podatke i informacije - roboti nisu ni približno tako korisni. Zato možemo očekivati da će roboti nadomjestiti nedostatak radne snage u zemljama koje bilježe nedostatak radne snage npr. u proizvodnji. Ali u zemljama gdje je nedostatak radne snage u poslovima koji iziskuju kritično promišljanje, rješavanje problema i kreativnost - ne možemo očekivati da će roboti nadomjestiti nedostatak radne snage. Primjerice, britanske vlasti su definirale programe poboljšanja i mijenjanja vještina zaposlenika. Svjesni su da će automatizacija manualnih i repetitivnih zadataka eliminirati postojeća radna mjesta, ali će također omogućiti nekim zaposlenicima da se fokusiraju na vrjednije, više ispunjavajuće i kreativne poslove, bez monotonije. Tim programima oni pripremaju zaposlenike budućnosti da se uhvate poslova koje neće preuzeti roboti. 

Uspijeva li se školstvo dovoljno brzo prilagoditi svim tim promjenama? 
Ne poznajem sve studijske programe na sveučilištima, ali mogu reći da država mora imati viziju gdje će biti za deset godina. Sukladno tome mora stvoriti strategiju za njeno ostvarenje, koja mora biti povezana s obrazovnim sustavom, što znači da će biti manje slobodnih mjesta u programima koje država ne vidi prijeko potrebnima u budućnosti. Mladi ljudi bi trebali razmišljati više strateški, a ne samo studirati nešto samo zato što im se čini zabavnim. Trebaju zamisliti svoj dugoročni cilj prilikom odabira studija. Tako neće biti šokirani kad završe studij i uvide da nema 120 otvorenih radnih mjesta za profesore indologije. Trebali bi dodatno promisliti svoj odabir studija ako planiraju ostati u svojoj zemlji, odnosno ako planiraju raditi u inozemstvu. 

Gdje su danas granice između 'službenog' i 'poslovnog', da li poslodavci više ili manje zadiru u slobodno vrijeme zaposlenika? Jesu li mladi ljudi neovisniji i manje preplašeni od svojih roditelja?  
Mladi ljudi danas znaju da imaju više mogućnosti nego što su imali ljudi u prošlosti. Osjećaju se osnaženima i nije ih strah izraziti svoja mišljenja i vizije. S tom snagom dolazi i želja da posao ne bude samo posao. Oni u zaposlenju traže osjećaj smisla, svrhe i mogućnost stvaranja učinka. Mladi ljudi u mom poduzeću stalno žele znati zašto rade određeni zadatak. Oni preispituju, izazivaju i primjećujem da brzo gube interes ako ne mogu savršeno objasniti zašto je potrebno nešto obaviti. Sedam puta su skloniji promjeni posla ako osjećaju da se njihove osobne interese ne uzima za ozbiljno, a u 70-im godinama prošlog stoljeća je samo tri posto radne snage smatralo važnim da se njihov učinak i osobni interesi uzmu u obzir. Njih nije strah tražiti odvajanje poslovnog i privatnog života. Već mi se dogodilo da me na intervjuu za posao kandidati pitaju očekuje li se od njih telefonska dostupnosti izvan radnog vremena - moja generacija se nije usudila postaviti ta pitanja, nismo imali taj osjećaj da nam je cijeli svijet na dlanu. 

Zašto Boston Consulting Grupa slovi kao jedan od tri najpoželjnija poslodavca u svijetu?
Ponosni smo na činjenicu da je BCG vrhunski poslodavac koji je već sedam godina u top 5, te jedna od dviju tvrtki koja se još od 2006. stalno nalaze u top deset. BCG najpoželjnijim poslodavcem čini naglasak na ulaganja u ljude, rad s klijentima visokog učinka, kultura suradnje, karijerna fleksibilnost i mobilnost, ekstenzivno učenje i razvoj, prvoklasne pogodnosti i posvećenosti radu društvenog učinka. 

U BCG ste zaduženi za države jugoistočne Europe - koliko su 'države regije' spremne na  sve te promjene o kojima smo razgovarali? 
Naša regija nije spremna za velike promjene. Još smo zapeli u eri kada se radnici trebaju prijavljivati i odjavljivati svaki dan na poslu. Većina radnih mjesta ima još radno vrijeme od 9 do 17 sati i stroge hijerarhijske sustave. Štoviše, ljudski resursi u našoj regiji su još uvijek samo administracija. Strateško planiranje radne snage je ključna funkcija ljudskih resursa što je koristan alat poduzećima prilikom zapošljavanja, kako bi se bolje moglo planirati koji ljudi i koje vještine će im biti potrebne u budućnosti. Ne samo zapošljavati ljude, nego i strateški planirati koje osoblje bi trebalo trenirati, unaprijediti ili promijeniti vještine kako bi se bolje zadovoljile potrebe budućnosti. Štoviše, ako bi poduzeća bolje znala koje vještine su im potrebne u budućnosti, sveučilišta bi mogla pružiti bolje obrazovanje i zatvoriti jaz između ponude i potražnje. 

Kakve su radne navike na Balkanu? Koliko smo produktivni, u odnosu na npr. Dansku, u koju vi imate dobar uvid? 
Teško je usporediti te države. Danska ima visok BDP, produktivnost i jasnu strategiju. S druge strane, Hrvatska ima nisku i padajuću produktivnost i nema jasnu strategiju. Najveća razlika između Danske i Hrvatske su ljudi. Mi mislimo da je normalno mrziti svoj posao, što u Danskoj nije slučaj. Prema većini studija zadovoljstva zaposlenika, najsretniji zaposlenici su u Danskoj. Znamo  da su brojne studije dokazale da su sretniji zaposlenici produktivniji i inovativniji, a posljedično sretne tvrtke imaju sretne klijente i zarađuju više. To objašnjava zašto su danski zaposlenici najproduktivniji u OECD-u i zašto financijska kriza u Danskoj nije bilježila snažniji učinak, s trenutnom stopom nezaposlenosti od 5,4 posto. U Hrvatskoj se borimo sa stopom nezaposlenosti od 16,4 posto i iako imamo nedostatak radnika, ljudi ne žele raditi. Pitanje koje se nameće tiče se inicijalnog problema - pružaju li poduzeća motivirajuće okruženje?

Uspijevamo li dovoljno animirati mlade ljude i motivirati ih da budu produktivni?
Rijetko koje poduzeće uspijeva stvoriti okruženje koje bi motiviralo mlade ljude. Postoje poduzeća koja znaju kako zaposlenike učiniti sretnima i produktivnima u početku. Ključ je u održavanju dugoročne motivacije zaposlenika. U našoj regiji, zastarjeli sustavi još uništavaju mlade i ambiciozne radnike. Kad usporedim Hrvatsku s, primjerice, Irskom koja ima približno isti broj stanovnika, što nude na tržištu rada, činjenice su zabrinjavajuće. Samo u Dublinu se nalaze sjedišta Facebooka, Googlea, PayPala, Microsofta i Yahooa. To su poduzeća u kojima mladi ljudi žele biti i to su poduzeća kakva Hrvatska treba ako želi spriječiti odljev mozgova. Ali zašto sva ta poduzeća imaju sjedište u Irskoj? To je zbog irske strategije i poreznog sustava koje čine Irsku izuzetno poželjnom. 

Kakva je kvaliteta menadžera u RH i okolnim zemljama?
Postoje dobri, prosječni i loši menadžeri. I tako je diljem svijeta. Ono što je alarmantno u regiji je brojnost loših menadžera, koji su poslali u zaborav neka poduzeća te su zatim poslani u druga poduzeća. Ako je netko toliko pogriješio da je mnogo ljudi izgubilo posao, je li fer da mu se da šansa da pogriješi drugi, treći, četvrti put? Diljem svijeta, rijetko kome je dana druga prilika ako se radi o vodećim poduzećima. Odgovornost je prevelika da bi se stavila u ruke ljudi koji su uništili organizacije i živote ljudi koji bili dio tog poduzeća.

Globalne kompanije ugovaraju bruto plaće - čini li to nekonkurentnima zemlje regije, koje imaju visoka davanja?
Naravno, u svim državama regije to je veliki problem. Ali ne samo u našoj regiji, većina država EU-a povećava porezne stope i uklanja porezna izuzeća. No neke su okrenute privlačenju stranaca kako bi doselili i možda donijeli nove biznise u zemlje poput Portugala, Cipra, Malte i Švedske. Irsko gospodarstvo je 2015. raslo 26,3 posto u odnosu na očekivanih 7,8 posto nakon što su poduzeća, koja su premjestila svoja sjedišta, uključena u vrijednost korporativnog sektora. 

Koliko su države regije spremne na fluktuaciju radne snage?
Na žalost, cijela regija samo proizvodi novu radnu snagu bez razmišljanja koje su posljedice stvaranja npr. 300 arhitekata godišnje. Gdje će svi ti ljudi naći posao? S druge strane, mnoštvo je poslova koje nitko ne želi raditi. Istovremeno postoji problem kroničnog viška i kroničnog manjka. Na kraju smo i dalje na nultoj točki - svaka država mora imati jasnu strategiju. Ako bi svaka država imala strategiju, pojedincu bi bilo lakše odabrati što i gdje bi htio raditi u budućnosti i s time bi fluktuacija radne snage među regijama bila uobičajenija i uspješnija. 

Predsjednica ste slovenske udruge menadžerica. Koliko su u regiji jaki stereotipi o ženama? Uspijevate li ih razbiti kroz svoje mentorske mreže za razvoj talenata mladih menadžerki?
Rodni stereotipi su vrlo prisutni u regiji. Kada razmišljamo o menadžeru, općenito vidimo muškarca u odijelu. Danas je više prihvaćeno da žene preuzimaju pozicije srednjeg menadžmenta i imamo već neke jako dobre menadžerice srednje razine. Ali kada se radi o višem menadžmentu, obično će muškarac u odijelu predstavljati poduzeće. Željeli bismo potaknuti žene da budu samopouzdanije i preuzimaju visoke pozicije kad god je to moguće. Više istraživanja nam je pokazalo da su žene sklonije skepsi prema samopouzdanju što potiče strah od preuzimanja visokih pozicija. S druge strane, muškarce nije strah skočiti ta mjesta iako često za njih nisu kompetentni.

Samo registrirani korisnici mogu komentirati
Nemaš korisnički račun? Registriraj se ovdje! Prijavi se ovdje!