Sve velike organizacije danas se po pitanju promjena osjećaju kao dinosauri. Telekomi nisu iznimka. No, Vipnet, unatoč činjenici da zapošljava više od tisuću radnika, ovog je ljeta sa tri interna tima stvorio tri nove usluge u svega 45 dana. Za to bi mu prije trebalo tri do šest mjeseci. Za složenije zadatke i do godine dana. Našto se Vipnet pohvalio time iz kompanije je iscurila informacija da za menadžment i svog predsjednika uprave Dvorjančanskýog interno razvijaju kokpit, poput automobilskog, a koji bi umjesto mjerača brzine vožnje trebao mjeriti koliko su problema korisnika uspjeli riješiti u prvoj iteraciji kroz digitalni ekran u omnichannel načinu rada.

Rade mu, navodno, za kokpit i druge pokazatelje. Potom smo doznali da je kompanija prešla na hibridnu organizacijsku strukturu, koja uključuje, uz postojeću hijerarhiju, i stvaranje malih, agilnih, interdisciplinarnih timova. Posljednje što smo doznali je da će sve te promijene osjetiti svi dobavljači od najmanjih pa sve do Ericssona NT. S obzirom da je Vipnet baš ovog ljeta zabilježio najveću operativnu dobit u posljednjih pet godina te najveći skok profitabilnosti u cijelom desetljeću, popričali smo s Ivanom Skendereom, glavnim direktorom za transformaciju poslovanja Vipneta što to zapravo rade i u kojem smjeru te promjene idu.

Objavili ste što su postigla prva tri interna transformacijska tima. Na čemu sad radite?
Nakon prva tri, napravili smo deset novih agilnih timova. Oni nastavljaju s rješavanjem prioritetnih zadataka. Jedan će korisnicima omogućiti da sve Vipnetove usluge može naručiti preko mobitela, drugi će olakšati rad zaposlenicima u korisničkoj podršci, treći podići automatizaciju procesa u prodajnim kanalima, četvrti radi na naprednoj analitici korisnika, peti na tome koje vještine i znanja trebamo razvijati da bi bili uspješni u budućnosti itd.

Od čega ste počeli?
Prvo smo popisali prioritetnih 15-tak procesa koje treba poboljšati, a potom odlučili da to riješe interdisciplinarni, agilni timovi koje ćemo stvoriti interno.

Ad-hoc stvaranje timova nije novost, ali očito je da ste sa svojim timovima napravili nešto zbog čega su polučili rezultat u kratkom vremenu. Što?
Timove smo ili potpuno ili djelomično izvukli iz organizacije. Svaki tim dobio je mentore-pokrovitelje u top menadžmentu Vipneta. Bez čvrstog zaleđa nema transformacije. Oni su ti koji otvaraju sva vrata. Timove smo upozorili da moraju izravno raditi s korisnicima. Korisnici su suci! Je li to interni ili vanjski korisnik, svejedno. Probleme definiraju korisnici ne timovi. Njih se pita što ih muči. No, timovi su dobili veliku slobodu. Oni biraju sve. Biraju koje će krajnje korisnike uključiti u priču. Biraju koje će vanjske partnere angažirati: od velikih kao što je Ericsson NT preko srednjih kao što je CROZ do startupa ili čak nekog studenta. Može to biti i interni programer ili stručnjak u nekom drugom području. I konačno, timovima smo nametnuli tempo i ponudili nagradu. Znači, uz svoj standardni posao koji rade imamo i nagrade za uspjeh u timu. Tempo je pak takav da svaki dan počinje s 15-minutnim sastankom (tzv. morning stand-up) gdje se odredi situacija i dogovori što i tko treba obaviti danas. Svaka dva tjedna moraju izbaciti neki proizvod, uslugu ili rješenje. Ne mora biti najbolje, može i propasti, ali važno je da smo nešto novo naučili. Prednost agilnog pristupa upravo je činjenica da već nakon dva tjedna ili imate nov proizvod ili promašaj, a ne kao ranije da saznamo na čemu smo tek nakon, recimo osam mjeseci. 

Kako u praksi izgledaju ti dnevni zadaci?
Može to biti da treba nešto programirati. Onda programer radi za tim taj dan, a svi ostali svoje redovne poslove. Može to biti da treba obići trgovine i prikupiti neke informacije od korisnika, primjerice prodavača. Možda treba sjesti i obaviti razgovor u korisničkoj službi itd.

Kako je menadžment prihvatio tu promjenu?
Ključne promjene ne dolaze odozdo. To je prioritet od Vipneta preko Telekom Austria grupe do América Móvila. Ali neovisno o tome, uspjeh prva tri tima, tijekom ljeta, dojmio je sve pa sad čak i kolege iz ljudskih potencijala i financija traže nas da se uključe u agilnu metodologiju rada.

Stručnjaci su danas u poziciji da biraju hoće li raditi za sebe ili za velike kompanije. Kakve im vi stimulacije nudite?
To nam je jako važno područje i nešto u čemu smo sami iznimno zainteresirani inovirati kako bismo uistinu privukli i zadržali najbolje talente. Odgovor ima više razina. Prvo, ljudi su različiti a to pokazuju i prva tri tima. Neki su nas članovi timova tražili novac, neki edukaciju, neki večere ili pak gadgete. Nama standardna oprema nisu Apple računala, ali smo ih nagrađivali i s MacBookovima. Znači, prvo je važno prepoznati da ljudi imaju različite vrijednosti i da ne traže svi nužno novac, ali da je isto tako važno nagraditi ih tako da su oni zadovoljni. Drugo, prepoznali smo rad timova i aktivno ga promoviramo unutar i izvan organizacije. Znači, njihov uspjeh je i Vipnetov uspjeh, ali ne skrivamo tko su ljudi koji su taj uspjeh polučili. Članovi timova imaju svoje reference i mi smo na njih ponosni. Konačno, sam novi način rada, gdje imate timove koji imaju slobodu i gdje im nitko ne mikromenaždira što rade, a gdje se njihov rad prepoznaje, hvali i nagrađuje, to je ona dobra atmosfera koju ljudi danas traže na poslu.

europski parlament

‘Hrvatska može biti novo energetsko srce Europe’

Budućnost bez dima

Promjene počinju iznutra: Kompanija koja je redefinirala vlastitu budućnost

Imate li neki pokazatelj koji to potvrđuje? Recimo, koliko vam je ljudi otišlo iz timova koji su u tri mjeseca isprobali ovaj novi način rada?
Nitko. I nama, kao i ostalim organizacijama u Hrvatskoj, stručnjaci odlaze kako u inozemstvo tako i na dobre pozicije u partnerskom ekosustavu. No, ovo je prvi put da otišao nije nitko.

A što je s direktorom financija, je li on otišao, s obzirom na stupanj slobode koji ste dali timovima? Postoje li ograničenja na potrošnju timova?
Ima slobode, ne anarhije. Timovi imaju slobodu u kontroliranim uvjetima. Procijene svoj budžet i brane ga. Treba li im još, mogu to tražiti, argumentirati i dobiti. Ali nema kako je bilo prije. Prije je netko uvijek visio nad timom i odobravao svaki račun. Toga nema! Timovi imaju budžet i s njim rade posao. Nema mikromenadžiranja. Ne biste vjerovali, ali unatoč tome, direktor financija je živ i zdrav; i zadovoljan.

Timovima ste otvorili veliki prostor suradnje s vanjskim partnerima od startupa do vendora. Koliko slobode imaju u tome?
Mnogo, ali opet u kontroliranim uvjetima. Razvili smo tri modela suradnje, koja Vipnet pretvaraju u poslovno-tehnološki HUB, i sva tri su u realizaciji. Prvi model uključuje povezivanje sa hrvatskom startup zajednicom, primjerice s HUB385. Na internom natjecanju u kompaniji pojavio se jedan tim, kojem smo omogućili godinu dana da razvijaju svoju ideju u inspirativnom okruženju izvan kompanije. Stvaraju nešto potpuno novo, imaju mentorstvo izvana i na izvoru su znanja i vještina koje im trebaju. Drugi model podrazumijeva da Vipnet startupe zove interno k sebi u svojevrsni inkubator. Trenutno u Vipnetu imamo jedan startup koji je došao u kompaniju i kojem smo šest mjeseci omogućili da radi za nas. Oni dobivaju plaću, prostor, tehnologiju, mogućnost testiranja svoje tehnologije u velikoj organizaciji i mogućnost da svoj proizvod mnogo bolje unovče, a mi od njih tražimo da nauče naše ljude znanja koja trenutno nisu dostupna na tržištu. Treći model podrazumijeva prepoznavanje potencijala tehnologije nekog startupa koju želimo ponuditi svojim korisnicima, i onda i te startupe dovodimo u naš startup inkubator. Međutim, startupi se mogu raspasti za tri mjeseca, godinu dana, odnosno, mogu se naći u nekom problemu. Mi ne možemo dopustiti da se taj problem prelije na naše korisnike, ali umjesto da odbijemo startup ponudimo mu da u našem partnerskom ekosustavu pronađe većeg IT igrača s kojim će partnerirati. Startup nudi inovaciju, veći IT partner stabilnost usluge, a mi sve ostalo. I to već radimo. Imena startupa i partnera zasad ne mogu otkriti.

Uz takav tempo promjena i inovacija, te svoju veličinu, kako upravljate razmjenom znanja unutar kompanije?
Znanje se sad razmjenjuje na razini cijele Telekom Austria grupe. Kako se interno u Vipnetu stvaraju multidisciplinarni timovi tako se na razini TA stvaraju horizontalni timovi primjerice, financijaša, marketingaša, prodavača, IT stručnjaka itd. Osobno sam unutar TA grupe uključen u tim koji se bavi transformacijom. Svi koristimo Facebookov Workplace, kao službeni alat za kolaboraciju, te svakodnevno razmjenjujemo znanja, propitkujemo softvere koje koristimo, preporučujemo si inovativne startupe itd. Usto, održavamo Skype sastanke te se jednom mjesečno sastajemo uživo.

Znači, vendori mogu zaboraviti na stari način prodaje?
U osnovi da. Imali smo slučaj da je kolegica iz Bjelorusije pitala nas u timu koji softver za e-mail kampanje koristimo. Predložio sam jedan hrvatski startup koji je razvio takvo rješenje, a ostali kolege pak neke druge softvere. Uglavnom, rasprava nije stala na tome. Iduće pitanje je bilo koliko smo zadovoljni, koje su funkcije i koliko to plaćamo. To znanje dijelimo unutar grupe i drugima omogućujemo da imaju najbolje od najboljih; i isto tako mi koristimo njihova znanja.

Je li neki od vendora doživio infarkt kad je to čuo?
Dobro se još drže. (smijeh)

U Hrvatskoj se desetljećima gradila kultura gdje je neuspjeh najgore što ti se može dogoditi. Što ako neki tim doživi neuspjeh?
Pa mi to i očekujemo. Ne mogu svi uspjeti! Nije ni problem ako ne uspiju već je problem ako se ne potrude uspjeti. Kao i u svim drugim elementima transformacije i ovdje nema anarhije već je rizik kontroliran. Svaka dva tjedna timovi moraju predstaviti novo rješenje. Ono može biti nezaboravno, dobro, osrednje, loše, katastrofa… Najgore što se može dogoditi je da su izgubili dva tjedna rada. S druge strane, najbolje što očekujemo da se dogodi jest da su naučili razlog zbog kojeg su pogriješili.

Spomenuli ste 15 boljki koje ste inicijalno popisali i onda krenuli u transformaciju. Imate li neki generalni smjer ili cilj? I na koji se danas rok takav cilj uopće može zadati?
Vipnet ima svoju viziju gdje želi biti 2020. godine. To je dovoljno blizu da zbog tempa promjena možemo dovoljno sigurno predvidjeti situaciju, a dovoljno daleko da se za to možemo pripremiti. Primjerice, želimo do 2020. biti u toku s našim korisnicima. Oni žive s Facebookom i Snapchatom, gledaju i idu na e-sport turnire, igraju igrice itd. Zato nas interesiraju napredna analitika, big data, softverski razvoj, UX i IoT.