Moja karijera nije baš bila utabana staza, već serija transformacija u različitim industrijama. Nakon više od dva desetljeća iskustva, shvaćam da nisam slučajno birala poslove u trenucima najvećih izazova i nestabilnosti, kada se s čežnjom slušaju priče o dobrim starim vremenima. Upravo suprotno: bila sam birana da presložim i posložim stvari u novu priču.
Prostor promjena
Iako mi se u tim trenucima činilo da mi se nije posrećilo jer dolazim u teškim vremenima, s odmakom itekako vidim da je baš tako trebalo biti. Imala sam priliku biti dio priča koja stvaraju novu vrijednost. Taj element izazova, nestabilnosti i novog stvaranja postao je moj ključni “drive”. To je prostor gdje se energija usmjerava na akciju i gdje se rađaju najveće promjene.
Uloga lidera u takvim situacijama je višestruka. Nalazite se na poziciji osobe koja vodi ljude kroz period nesigurnosti, koja treba iz tima izvući maksimum i motivirati ga, dok istodobno morate ostvariti ambiciozne rezultate jer svi stišću i vi stišćete. U tom procesu, osim rezultata, za mene su ključne dvije stvari: ne izgubiti sebe i ostati čovjek.
Moj stil liderstva često opisuju kao opušten, ali zahtjevan; “friendly”, ali poslovan (work hard, play hard). Kada je vrijeme za zabavu, posvećeni smo joj na najjače jer vjerujem da je radost preduvjet za kreativnost i uspjeh. Kada je ozbiljno, zasučemo rukave svi skupa. Velike promjene su teške, ali ne moraju biti mučne. U srži te jednadžbe leži uvjerenje: u svemu što radimo moramo se i dobro zabavljati, inače nema smisla, a to vrijedi i za manje lokalne timove koje sam vodila i za velike globalne remote timove.
Tele2 i Adiko Bank
Ova filozofija bila je temelj za dva najznačajnija poglavlja u mojoj karijeri: repozicioniranje Tele2 i sveobuhvatni rebranding Addiko banke. Oba projekta pravi su primjeri kako se organizacijska kultura, tržišna pozicija i poslovni rezultati mogu radikalno preokrenuti kroz strateško liderstvo, jasan cilj i jak brand.
Kada sam se pridružila Tele2, to je bila mala kompanija s 30-ak zaposlenika, pravi “challenger brand” koji je imao hrabrosti razbijati duopol na tržištu. Dok su mnogi na taj ulazak na tržište gledali sa skepticizmom, ja sam u tom izazovu vidjela nevjerojatnu priliku. Pridružila sam se malom timu izuzetno pametnih, sposobnih i energičnih ljudi i počeli smo graditi Tele2 priču. Na početku je to bio kaos bez jasnih odjela i podjela, gdje je sve bilo svačije i ničije, no, malo po malo kompanija je rasla, a s njom i svi mi.
Kroz godine sam mijenjala pozicije, da bih na kraju bila zadužena za odjel marketinških komunikacija branda koji je postao ozbiljan igrač na tržištu. U komunikaciji smo gotovo uvijek morali koristiti standardizirana kreativna rješenja iz Švedske jer smo bili dio grupacije. Iako su u većini slučajeva bila maestralna, često nisu bila u potpunosti prilagođena lokalnim potrebama.
Jedna od glavnih transformacija dogodila se kada smo, nakon nekoliko implementacija globalnih koncepata, uspjeli ispregovarati s centralom u Švedskoj razvijanje vlastitog, lokalnog kreativnog koncepta. Jedna mala Hrvatska razvijat će nešto svoje! Bio je to hrabar, drukčiji i, što je najvažnije, naš koncept. Ajme, koji osjećaj! Ovaj uspjeh pokazao je da se i unutar strogih korporativnih okvira može pronaći prostor za kreativnost i zabavu, što je rezultiralo stvaranjem jednog od uspješnijih koncepata u cijeloj grupi. No, onaj najvažniji uspjeh bio je taj što se tim mogao poistovjetiti s ovim konceptom jer je to bilo nešto što su lokalno kreirali i gradili. Prelazak u bankarski sektor i preuzimanje vođenja grupnog marketinga i rebrandinga Hypo Alpe-Adria-Banka u Addiko banku bio je kvantni skok u transformacijskom liderstvu. To nije bio samo rebranding; bila je to izgradnja potpuno nove regionalne banke na temeljima narušenog ugleda. Zadatak je bio rebrandirati banku u šest zemalja, pod nevjerojatno ambicioznim rokovima. Suočeni s praznim platnom novog imena Addiko, koje u početku nije značilo ništa, naša je misija bila da mu mi damo značenje. To je zahtijevalo liderstvo usmjereno na jednostavno i jasno bankarstvo – “straightforward banking” i promjenu svjetonazora ljudi, a znamo koliko je to izazovno.
Iako je početak transformacije bio izuzetno zahtjevan, uspjeli smo napraviti jedan od najuspješnijih rebrandinga na ovim prostorima. Uspjeli smo lansirati novu banku u cijeloj regiji u isto vrijeme i za to smo osvojili brojne nagrade, uključujući i šest Transform Awards Europe, što je potvrdilo da je naša formula funkcionirala.
Četiri godine poslije banka je izlistana na Bečkoj burzi (IPO), čime je ostvaren i veliki poslovni uspjeh.
Liderstvo kao balans
Moj pristup liderstvu trajni je balans između fokusa na rezultate i “easygoing” pristupa. Opuštenost stvara povjerenje i potiče kreativnost, dajući timu slobodu da eksperimentira i da se zabavlja. Fokus na rezultate osigurava da ta kreativnost uvijek služi jasnom poslovnom cilju i da se nemogući rokovi pretvaraju u izvanredne rezultate.
I sada, kada sam osnovala vlastitu stratešku branding agenciju, TORRIS Branding, sva ta znanja, iskustva i energiju usmjeravam na pomoć drugim brandovima u njihovim transformacijama. Nastavljam sa svojim timom primjenjivati lekcije naučene u kompanijama u kojima sam radila, ali s jednom konstantom koja ostaje nepromijenjena: raditi stvari sa srcem i žarom. Kroz TORRIS Branding pokazujem svojim primjerom kako voditi ljude, brandove i projekte te kako ostati autentičan u svijetu koji često potiče uniformnost. Zato je ključno ostati svoj, biti hrabar i drukčiji – to je jedini put do istinske i trajne transformacije – “inside and out”.
