Od krize 2008. godine u Hrvatskoj se počinje govoriti o restrukturiranju. Međutim tek od travnja prošle godine i početka slučaja Agrokor to postaje top tema svih hrvatskih medija. Restrukturiranje u svojoj definiciji opisuje sve aktivnosti poduzete u svrhu vraćanja profitabilnosti i dugoročne fundamentalne održivosti kompanije. Nažalost, zbog populizma i sveprisutnog žutila, mediji su više isticali glazbenu karijeru Antonia Alvareza III nego činjenicu da je u Hrvatsku zaista stigla jedna od najpoznatijih svjetskih kompanija specijalizirana za restrukturiranje.

Dodatno, prethodna restrukturiranja, obično državnih tvrtki, u Hrvatskoj su postala sinonim za rasprodaju imovine, otpuštanje radnika i samo privremeno održavanje tvrtki na životu bez stvarnog zaokreta u njihovom poslovanju. Ozbiljno restrukturiranje najprije počinje s ocjenom održivosti poslovnog modela. Ako je odgovor na prethodno pitanje pozitivan, potrebno je izraditi holistički, opsežan i strogo vremenski definiran program poboljšanja sastavljen iz dva dijela. Fokus prvog dijela je stabilizacija i financijska reorganizacija, dok se u drugom dijelu radi na strateškom pozicioniranju kompanije i sustavnoj mobilizaciji resursa za budući rast. Iskustva iz Hrvatske, nažalost i u najeksponiranijem slučaju Agrokora, pokazuju nekoliko zabluda i pogrešaka koje je potrebno otkloniti.

1) Fokus na financijsko restrukturiranje maskira prave uzroke krize
Uzroci nastanka negativnog poslovnog trenda mogu biti unutarnji – npr. izazvani odstupanjima od zadanih planova te pogrešnim odlukama uprave tvrtke i vanjski – izazvani vanjskim faktorima kao što su nepovoljni razvoji u okruženju npr. drastične i neočekivane promjene na tržištu, strukturne promjene u sektoru u kojem tvrtka posluje, regulatorne promjene i slično. Iskustva iz prakse pokazuju da se u Hrvatskoj pod restrukturiranjem još uvijek smatra isključivo i jedino financijsko restrukturiranje, povezano s otpisima, prolongiranjem i refinanciranjem dugova. Većina tvrtki nije ili je samo djelomično implementirala aktivnosti koje izlaze izvan financijskih okvira i dotiču se strateških i operativnih komponenti. Ovakvo ponašanje omogućava isključivo kratkoročno olakšanje uz zadržavanje statusa quo. Veliki broj tvrtki nakon jedne do dvije godine nakon takvog "restrukturiranja" ponovno zapada u probleme. Problemi likvidnosti su simptomi, a ne uzroci problema u kojima se tvrtka nalazi.

2) Restrukturiranje nije drugo ime za masovna otpuštanja
Iako svaki program restrukturiranja uključuje reviziju i prilagodbu kapaciteta tvrtke trenutnim nivoima poslovanja, bilo kroz smanjenje materijalne imovine i/ili ukidanje određenog broja radnih mjesta naša iskustva govore da se u velikom broju slučajeva ukupni broj zaposlenih nije smanjivao. Ono što se u svakom projektu restrukturiranja događa je da se mijenja postojeća organizacija, fokus i ciljevi te se smanjuje broj radnika na poslovima koji ostvaruju nižu dodanu vrijednost ili su u non-core procesima tvrtke, dok se istovremeno povećava broj visokokvalificiranih radnika i osnažuje srednji i niži menadžment. Također, u naša dva novija slučaja identificirani su veliki slobodni kapaciteti, skriveni internim nedostatcima. Uvođenjem organizacijskih i procesnih promjena ovi kapaciteti su omogućili značajno povećanje volumena te u konačnici rezultirale dodatnim zapošljavanjem. 

3) Svaki zaokret počinje s promjenom fokusa
Da bi se napravio i implementirao uspješan program restrukturiranja ključno je razumjeti kako tvrtka stvara vrijednost. Često se događa da tvrtke svoje resurse troše na procese koji uopće nisu povezani s ključnim kompetencijama tvrtke te na taj način dolazi do velikog uništavanja vrijednosti. Još opasnije od navedenog je gubitak fokusa. Dok se menadžment bavi pronalaskom načina kako smanjiti gubitak neprofitabilnih poslovnih jedinica zanemaruje se zdravo tkivo tvrtke te na taj način gube osnovnu prednost koju imaju ispred konkurencije. U tom slučaju nužan je strateški zaokret u cijelom lancu vrijednosti te redefiniranje ključnih ciljeva menadžmenta. Jedan od naših zadnjih slučajeva bila je tvrtka čija se najveća vrijednost nalazila u tradiciji, povijesnoj priči branda, prepoznatljivom dizajnu i vrhunskoj kvaliteti odjevnih predmeta. Međutim naglasak nije bio stavljen na navedeno nego na zastarjelu proizvodnju, neefikasnu i prekapacitiranu logistiku. Kvalitetnim upravljanjem brandom te redefiniranjem ciljeva i postavljanjem fokusa na kupca, prodaju i marketing uspjeli smo stvoriti drugačiju kulturu, mobilizirati zaposlenike i probuditi one vrijednosti koje su tvrtku prvotno i učinili uspješnom. Reakcija tržišta je bila znatno bolja od očekivanog te su se implementirane mjere snažno realizirale i u financijskom rezultatu tvrtke. 

4) Aktivnosti i rezultati moraju biti strogo kontrolirani
U implementaciji programa poboljšanja ciljevi koji su strogo definirani se provode kroz plan aktivnosti te moraju odgovoriti na pitanja: tko?, što? i do kojeg roka? uz nužno redovno praćenje "prolaznog vremena". U slučajevima restrukturiranja vrijeme je ključna varijabla te je redovna i temeljita kontrola neophodna kako bi se kvalitetno pratio status planiranih aktivnosti te kontrolirali i mjerili zacrtani ciljevi. 

5) Transparentnost i integritet kao uvjet bez kojeg se ne može
Neizostavan element uspješnog restrukturiranja su transparentnost i integritet u svim navedenim točkama. Projektni tim uključen u proces restrukturiranja mora transparentno, otvoreno i redovito komunicirati prema svim uključenim sudionicima procesa. Ako ne postoji povjerenje u rad projektnog tima restrukturiranje neće uspjeti bez obzira koliko dobar plan stajao iza toga. Interna i eksterna komunikacija mora biti kristalno transparentna i prikazivati sve ključne pokazatelje procesa restrukturiranja. Restrukturiranje nije neka prosta riječ kojom uprave tvrtki ili konzultanti žele opravdati otpuštanje ljudi. Hrvatski primjeri nažalost prikazuju iskrivljenu sliku koja stvara nerazumijevanje kako među javnošću tako i među drugim sudionicima u procesima restrukturiranja. Značajan zaokret u poslovanju i uspješno restrukturiranje je mnogo više od kratkoročnog financijskog olakšanja i nastavka poslovanja po starim, ustaljenim i neuspješnim metodama. 

Budućnost bez dima

Iza kulisa 1.500 znanstvenika: Kako nastaju proizvodi koji mijenjaju duhansku industriju

Poslodavac prijetelj obitelji

Cilj projekta je nagraditi poslodavce koji razumiju važnost ravnoteže između poslovnog i obiteljskog života