Godina 2020. je potpuno preokrenula način na koji radimo. Iako često u medijima i razgovorima čujemo kako je koronavirus stavio na test sve što znamo o održivosti rada te kako je reakcija globalnih kompanija, u stvari, jedan velik eksperiment o tome kako rad može izgledati u budućnosti, osobno se s tim ne slažem jer eksperimenti imaju kontrolne skupine, ograničeno trajanje i iznad svega – rezultate u nekom očekivanom rasponu.

Pandemija koronavirusa je donijela svijest o tome koliko se organizacije brzo mogu mijenjati i prilagoditi za drugačije načine rada, ali i povećanu zabrinutost pojedinaca i organizacija za zdravstvenu sigurnost sebe i svojih obitelji. A ako pogledamo šire od utjecaja pandemije, u svjetlu globalne geopolitičke krize danas, vidimo kompanije iz ratom zahvaćenih područja kako i dalje uspješno posluju i zapošljavaju, zahvaljujući upravo sve snažnijem trendu globalizacije tržišta rada (mogućnosti potpuno udaljenog (eng. remote) zapošljavanja, lokalne regulative po svijetu koje prate mogućnost rada od svuda…).

Odlaze oni vezani uz ured

Budućnost rada, koja je počela 2020. godine, pokrenula je lavinu promjena: u načinima rada, očekivanjima zaposlenika i oblicima suradnje s kupcima, koja ne usporava ni dvije godine kasnije. I dok se rasprava često pojednostavljuje pitanjem “od kuda zaposlenici rade”, budućnost rada obuhvaća niz dimenzija, kojima se organizacije moraju baviti kako bi ostale konkurentne i bile uspješne i kod kupaca i kod zaposlenika. BCG stalno istražuje trendove o budućnosti rada.

U tri najnovije studije bavimo se zaposlenicima s uredskim poslovima, zaposlenicima koji moraju biti prisutni na radnom mjestu te spremnošću organizacija da odgovore na izazove vezane za budućnost rada. Sve te studije ukazuju na to da radnici žele fleksibilnost, a izostanak fleksibilnosti izrazito negativno utječe na zadržavanje radnika i, općenito, zadovoljstvo radnika.

Oko 55 posto radnika s uredskim poslovima je otvoreno mogućnosti promjene posla u idućih godinu dana, a taj trend globalno ubrzava u zadnje dvije godine. Kao glavni razlog navode manjak fleksibilnosti. 80 posto svih radnika na uredskim poslovima žele fleksibilnost po pitanju mjesta rada, dok čak 94 posto njih priželjkuje fleksibilan odabir radnog vremena. Oni radnici koji ne mogu sami birati svoje radno vrijeme čak će tri puta češće potražiti novi posao od onih koji to mogu, a fleksibilnost je posebno važna za roditelje jer čak 83 posto zaposlenih majki to smatra presudnim faktorom.

Hibridan način nije dovoljan

Najveći problem s kojim se naši klijenti suočavaju je kako stvoriti i jednako privlačne uvjete za rad zaposlenicima koji moraju biti prisutni na svom radnom mjestu (npr. liječnici, piloti, tvornički radnici…), a koji predstavljaju 70–80 posto svjetske radne snage. Globalni problem odlazaka u toj je skupini još izraženiji, čak trećina njih planira napustiti radno mjesto u idućih šest mjeseci. Pritom su najkritičniji mladi radnici (generacije Z), od kojih čak polovica namjerava otići s radnog mjesta u idućih pola godine. Međutim, ono što se većina naših klijenata pita je: na što se organizacije uopće trebaju fokusirati? Je li definiranje hibridnog načina rada – dovoljno? Kratak odgovor je – ne. Definiranje strategije rada u budućnosti je puno šire i obuhvaća različite dimenzije u smislu načina i organizacije rada (metode, rasporedi i lokacije), kulture i leadershipa, zatim administrativnu organizaciju koja podržava novu strategiju rada te alate nužne za uspješan rad u budućnosti.

Prirodno, neke od tih dimenzija značajno su razvijenije od drugih: dok se organizacije ponose time koliko su napredne u uspostavi korporativne kulture te novih modela i hibridnih načina rada, paralelno s tim svjesne su toga da kasne po pitanju definiranja novih modela zapošljavanja, redefiniranja koncepta uredskog prostora i unaprjeđivanja vještina zaposlenika.

Zanimljivo je i da se regionalni leaderi u pravilu slažu s globalnima oko toga koliko su njihove organizacije napredne, iako ističu veći optimizam po pitanju rukovođenja, nadogradnje vještina i administrativne podrške novim načinima rada. Ipak, značajno su manje optimistični oko spremnosti njihovih organizacija za nove modele hibridnog i udaljenog rada, implementacije nove organizacijske kulture te utjecaja na okoliš i društvo.

europski parlament

‘Hrvatska može biti novo energetsko srce Europe’

Budućnost bez dima

Promjene počinju iznutra: Kompanija koja je redefinirala vlastitu budućnost

Kako zadržati talente?

Globalno i regionalno, danas smo svjedoci povijesno niskih stopa nezaposlenosti i postavlja se pitanje što uopće organizacije trebaju napraviti da ostanu konkurentne i zadrže talente u vrijeme najvećeg nedostatka radne snage u povijesti?

Kratkoročno gledano, najuspješnije kompanije se danas fokusiraju na: fleksibilne radne rasporede i gdje je to moguće, lokacije rada, potom povećanje materijalnih i nematerijalnih povlastica, koje odgovaraju trenutnim životnim potrebama zaposlenika. Fokus je i na definiranju jasnog i transparentnog karijernog puta za sve zaposlene u kompaniji i upravljanje individualnim razvojem pojedinaca, kao i na stalnom iskazivanju podrške radnicima u direktnim proizvodnim i korisničkim procesima. No, dugoročno, organizacije moraju kontinuirano i cjelovito redefinirati načine i procese rada, prilagođene specifičnim potrebama industrije, korporativne kulture i mentaliteta, a trebaju raditi i na: usklađivanju strateških ciljeva za zaposlenike s cjelokupnom poslovnom strategijom, uz redefiniciju zastarjelih načina vođenja i pružanja podrške zaposlenicima.

Potom, moraju uključiti najbolje zaposlenike u definiranje smjernica za budućnost rada, kako bi i oni sami definirali uređenje rada, koje bi ih zadržalo u organizaciji. Poslodavci svakako moraju i eksperimentirati s različitim mjerama i inicijativama u organizaciji, ali i stalno uvoditi inovacije u radno okruženje, u suradnji sa zaposlenicima, kako bi ostali najprivlačnije radno mjesto za svoju najvažniju radnu snagu.