Još jedno istraživanje pokazalo je vezu između “upravljanja talentima” i poslovnih rezultata kompanije ili neke druge organizacije, ali činjenica je da zabrinjavajuće mali broj menadžera posvećuje pažnju razvoju zaposlenika na svim razinama. Istraživanje su zajednički proveli kompanija IBM i washingtonski Human Capital Institute, a rezultati na prvi pogled izgledaju dobro: 84 posto organizacija svjesno je da poslovni rezultati ovise o efikasnosti radnika. Međutim, samo 42 posto menadžera posvećuje dovoljno pažnje svojim zaposlenicima.

Problemi manjih tvrtki
Istraživanje pod nazivom “Integrirano upravljanje talentima” obuhvatilo je 1900 osoba iz više od 1000 javnih i privatnih organizacija raznih vrsta iz cijelog svijeta. Studija je bila usredotočena na to kako menadžeri upravljaju svojim radnicima, razumiju li njihove potrebe, kako ih raspoređuju po radnim mjestima te pitanjima kako zadržati i motivirati vrhunske radnike. “Nijedan rezultat iz ove studije me ne iznenađuje. Organizacije još nisu u potpunosti svjesne da upravljati radnicima zapravo znači upravljati profitom. Kompanije moraju upravljanje radnicima tretirati kao i, primjerice, važnu odluku o skupoj investiciji. Nećete sagraditi skupu tvornicu i onda je ne održavati, pustiti da propada ili je, jednostavno, zaboraviti. A to se događa kad se ne brinete za radnike ili ih otpuštate i za njih vas nije briga”, objašnjava Bob Kustka, glavni direktor bostonske tvrtke Fusion Factor, konzultantske tvrtke koja se bavi produktivnošću na radnom mjestu. Allan Schweyer, izvršni direktor Human Capital Institutea, kaže da je najvažniji rezultat istraživanja onaj koji se odnosi na “adolescentske tvrtke”, dakle one koje imaju između 1000 i 10.000 zaposlenika. One su prevelike da bi odnosi sa zaposlenicima bili neformalni, a još nemaju razvijene odjele koji bi se bavili ljudskim rerursima. No ako su profesionalci koji se bave ljudima svjesni važnosti dobrog radnika i njegova zadovoljstva svojim poslom i kompanijom, zašto to znanje ne pretvaraju u konkretne postupke? Schweyer je to stanje nazvao “razlikom između ‘znati’ i ‘uraditi’ ”. Dok najveći broj voditelja odjela za ljudske resurse znaju važnost upravljanja ljudima, oni često nemaju vremena, volje ili podrške menadžerskog vrha. Dok s jedne strane slušaju da moraju donositi više strateških odluka, njihovo vrijeme odlazi na administrativne poslove koji troše resurse i motivaciju, a iz godine u godinu imaju i sve manje novca na raspolaganju. Tim Ringo, IBM-ov potpredsjednik za ljudske resurse, kaže da voditelji tih službei moraju napraviti planove za sve dijelove kompanije koji se odnose na zapošljavanje, razvoj i zadržavanje radnika. On dodaje da stalno valja biti svjestan da razvoj zaposlenika ima direktan povoljan utjecaj na rezultate kompanije. Za to valja razviti metode mjerenja tih utjecaja, a s rezultatima valja redovito upoznavati top-menadžment.

Važnost analiza
“Zamislite da glavni direktor mora donijeti važnu stratešku odluku. Za nju mu trebaju detaljne i točne poslovne analize. Isto vrijedi i za odjel ljudskih resursa: i oni trebaju analitiku o radnicima da bi mogli donositi dobre odluke”, kaže Ringo. Rezultati studije pokazuju da organizacije koje se brinu o svojim zaposlenicima imaju bolje financijske rezultate od konkurencije koja za radnike ne mari. Visokotehnološke kompanije, poput onih u IT industriji, daleko više brinu za svoje radnike nego kompanije u drugim djelatnostima, a na dnu onih koji se brinu za zaposlenike je javni sektor.