Stjepana Oreškovića poznajem dva i pol desetljeća. Čak i kad smo uvjetno rečeno, bili na “različitim stranama” u medijskom svijetu, uvijek je postojalo međusobno uvažavanje. Nedavno sam mu u šali rekao da se na vrijeme “evakuirao” iz medijskog biznisa i krenuo u ozbiljan poslovni svijet. Kao osnivač i većinski vlasnik BOSQAR-a, uspio je uz pomoć kvalitetne ekipe suradnika stvoriti regionalnog igrača. U budućnosti, vjerojatno i više od toga. Upis novih dionica BOSQAR-a kreće upravo danas, 1. lipnja, te će za postojeće ulagatelje trajati do 15. lipnja, a za nove ulagatelje od 1. do 10. lipnja. Nakon što se završi proces upisa kreće proces alokacije dionica po novim ulagateljima. Početak trgovanja tim dionicama očekuje se početkom srpnja. Upravo to je neposredan povod za iscrpan razgovor sa Stjepanom Oreškovićem, osnivačem i većinskim vlasnikom BOSQAR-a.

Kad ste prije dosta godina osnivali BOSQAR, jeste li imali upravo takvu viziju kompanije?

Nitko ozbiljan ne može tvrditi da je prije deset godina mogao precizno zamisliti vlastitu budućnost ili budućnost kompanije. Oni čije su kompanije danas identične tadašnjim vizijama često su ostali zamrznuti u vremenu. Vizija je važna, ali jednako je važna sposobnost da je mijenjate dok se mijenja svijet.

Tko su onda dobitnici?

Oni koji se kreću brže od prostora oko sebe i pritom uspiju ostati normalni. U Alisi s druge strane ogledala, Crvena kraljica govori Alisi da mora trčati najbrže što može samo da bi ostala na mjestu, a za stvarni napredak – još brže. To je snažna metafora današnjeg svijeta: velik trud potreban je već za održavanje pozicije. Ali brzina bez smjera nema smisla. Ako ne znaš kamo ideš, svaki put je jednako dobar, kaže Mačak. Uspjeh zato nije samo u brzini, nego i u jasnom smjeru i sposobnosti da u stalnoj utrci ne izgubite smisao.

Kako ste vi naučili “čitati” svijet?

Na moje razumijevanje svijeta snažno su utjecale priče mog djeda, koji je izgubio vid u eksploziji u rudniku, o radu i životu u Americi i Kanadi. O grubosti svijeta prema onima bez obrazovanja. Dvije generacije kasnije djeca koju smo odgajali Manica i ja nastavila su tim putem prema vrhunskom obrazovanju u Americi i Engleskoj. Ne da uče napamet, nego da nauče čitati svijet i ljude. Da imaju kompas.

Kao obitelj željeli smo kompaniju koja može dugoročno rasti, okupljati kvalitetne ljude i razvijati otporna poslovanja. Internacionalizacija tada dolazi prirodno. Danas imamo kompaniju koja je odavno prestala biti samo obiteljska ili samo hrvatska, slovenska, turska, njemačka. Ona danas funkcionira kao sustav globalnog natjecanja, po pravilima 21. stoljeća.

Je li to objašnjenje rasta brzinom izvan svih kategorija?

Da. Danas je BOSQAR grupa prisutna u 27 zemalja, zapošljava više od 18.500 ljudi, uskoro, nadam se, preko 20 tisuća, i posluje u više industrija – od prehrane do tehnologije i poslovnih procesa. To nije rezultat jedne odluke, nego dugoročnog procesa, discipline i spremnosti na ulaganja – osobito u trenutcima kada je za to potrebna hrabrost.

U fragmentiranim industrijama opstaju oni koji uspiju spojiti kapital, operativnu izvrsnost i kvalitetne ljude. To je takozvani compounding effect, složeni učinak kumulativnog rasta. Ali danas postoji i važniji moment od samog ‘size matters’.

Koji je to važniji moment?

BOSQAR sve više funkcionira kao digitalno-fizički ekosustav u kojem se proizvodnja, ljudi, podaci i umjetna inteligencija neprestano povezuju.

koliko dobro znamo što ne znamo

‘Ne gubite novac zbog loših odluka. Gubite ga jer ne znate da su loše.’

Nova valuta

Više nije dovoljno samo štedjeti: Tvrtke sada na energiji žele i zarađivati

U Panviti i PIK Vrbovcu proizvodnja hrane više nije samo pitanje zemlje i tvornica. Kroz preciznu poljoprivredu, senzore, satelitske podatke i automatizaciju moguće je gotovo u realnom vremenu pratiti tlo, prinose, energiju, logistiku i tržište. Ti podaci kroz AI postaju bolje odluke. Od optimizacije proizvodnje do smanjenja otpada, boljeg upravljanja hranom u svijetu u kojem je nedopustivo da se ona baca dok istodobno postoje siromaštvo i glad. Upravo u Mlinaru krećemo s takvim projektom.

Istovremeno kroz Mplus i našu AI platformu GRAIA milijuni interakcija svakodnevno treniraju sustave koji unapređuju korisničko iskustvo i procese, dok HR segment koristi AI za razumijevanje talenata i tržišta rada.

Kako upozoravaju Jensen Huang i Demis Hassabis, sljedeći val konkurentnosti neće nastati samo iz digitalnih platformi, nego iz povezivanja AI-a s fizičkim svijetom. Dakle proizvodnjom, hranom, energijom, logistikom i biologijom. Huang to naziva Physical AI, a Hassabis govori o inteligenciji koja uči kroz interakciju sa stvarnim okruženjem.

Zato će najveći pobjednici biti kompanije koje uspiju izgraditi digitalno-fizičku petlju u kojoj podaci iz stvarnog svijeta hrane AI sustave, a AI zatim unapređuje fizičke procese. Hrana, logistika, HR, AI i BPTO usluge više nisu odvojene industrije, nego potencijalno snažan integrirani sustav nove ekonomije.

Na predstavljanju javne ponude dionica rekli ste da vas je tržišni rast kompanije pomalo iznenadio. Zašto?

Tržišna kapitalizacija BOSQARA od IPO-a 2019. godine povećala se više od jedanaest puta, a cijena dionice rasla je preko 700 posto. Netko tko je prije šest godina uložio 2000 eura u dionice BOSQAR-a, danas ima vrijednost od oko 17 tisuća eura.

Tržište kapitala na kraju uvijek daje vlastitu presudu. Možete imati strategiju i vjeru u kompaniju, ali tržište dugoročno procjenjuje vjerodostojnost i rezultate. To je priznanje, ali i velika odgovornost.

Kada godinama pokazujete da možete integrirati kompanije i provoditi kompleksne projekte, tržište postupno ne vrednuje samo sadašnje rezultate, nego i očekivanja budućeg razvoja.

Važan signal bio je i taj što je nekoliko hrvatskih kompanija pokazalo da se iz Hrvatske mogu igrati ozbiljne međunarodne utakmice.

Što očekujete od predstojeće javne ponude?

Prije svega dodatno jačanje kompanije i kapitalne baze za sljedeću fazu razvoja. A kada kažem kapital, ne mislim samo na financijski kapital nego i na socijalni kapital, na ljude, izvrsnost i povjerenje.

Javna ponuda za nas nije cilj sama po sebi, nego alat za daljnji rast, akvizicije i internacionalizaciju. Važno nam je da sudjeluju institucionalni investitori, ali i mali investitori te zaposlenici.

Vjerujemo da vlasništvo stvara kvalitetniji odnos ljudi prema kompaniji u kojoj rade i čije proizvode svakodnevno koriste. Kada izravno sudjeluju u njezinu rastu, nastaje povjerenje, lojalnost i osjećaj pripadnosti koji se ne mogu kupiti.

Dugoročno zdravo tržište kapitala ne može postojati bez povjerenja građana i širenja vlasničke kulture.

Odavno surađujete s EBRD-om i mirovinskim fondovima. Koliko je važna ta suradnja?

Izuzetno važna. Kada vas godinama prate EBRD i najveći institucionalni investitori, to znači da kontinuirano prolazite ozbiljne procese evaluacije, od upravljanja i transparentnosti do strategije i izvršenja.

EBRD nije samo banka, nego razvojna institucija koja razumije transformaciju ekonomija i tržišta kapitala. Još kao student čitao sam knjige Jacquesa Attalija, prvog predsjednika EBRD-a i jednog od najutjecajnijih europskih mislilaca. Njegove ideje ostavile su snažan trag na mnoge iz moje generacije.

Posebno cijenim kombinaciju visokih standarda i velike brzine donošenja odluka. To je rijetko u svijetu velikih institucija.

Osobno sam ponosan na činjenicu da su hrvatski građani – preko mirovinskih fondova koji su već uložili u BOSQAR – od 2019. godine ostvarili povrat od preko 700 posto, i da su investitori na Zagrebačkoj burzi upravo na BOSQARU ostvarili jedno od svojih najboljih ulaganja u tom periodu.

Zašto ste se odlučili na preuzimanje PIK Vrbovca?

PIK Vrbovec nije samo kompanija. To je 88 godina povijesti, infrastrukture, znanja i ljudi koji su dio prehrambene sigurnosti Hrvatske i regije. Vjerujemo da prehrambeni sektor ulazi u razdoblje velike transformacije. Sigurnost opskrbe hranom, vertikalna integracija, kvaliteta proizvodnje i tehnološka modernizacija postaju strateška pitanja.

Istovremeno se mijenjaju i potrošačke navike. Ljudi traže svježiju, zdraviju i lokalno proizvedenu hranu. Panvitu, čiji korijeni sežu u 1922. godinu i tradiciju prerade mesa u Gornjoj Radgoni, danas zajedno s obitelji Polanič razvijamo kao primjer spoja industrijskog naslijeđa, lokalnog znanja i moderne proizvodnje hrane. PIK ima ogromnu tradiciju i potencijal, jednako kao i Mlinar, čiji korijeni sežu do 1903. godine.

To je i kulturna odgovornost prema ljudima i krajevima iz kojih te kompanije dolaze. Naš cilj je dugoročno ulaganje i razvoj, a ne kratkoročna optimizacija. Danas prehrambena industrija postaje spoj tehnologije, logistike, energetike, biologije i geopolitike.

Vidite li prostor za daljnje akvizicije u prehrambenom sektoru?

Vidimo. Europski prehrambeni sektor prolazi kroz veliku konsolidaciju i taj će se proces nastaviti. Hrvatska i regija imaju kvalitetne kompanije i znanje, ali često nedostaje kapital za ozbiljniji razvoj i internacionalizaciju.

Ako vidimo strateški smisao i dugoročni potencijal, sigurno ćemo razmatrati nove prilike. Prehrambena sigurnost, logistika i lokalni proizvodni kapaciteti postajat će sve važniji elementi nacionalne otpornosti.

Kako se moglo dopustiti da Hrvatska postane ovisna o uvozu hrane?

To nije problem jedne vlade nego desetljeća nedovoljnih ulaganja, fragmentacije proizvodnje i izostanka dugoročne strategije. Hrvatska ima zemlju, vodu, znanje i položaj da bude ozbiljna prehrambena sila u određenim segmentima. Ali prehrambena sigurnost danas nije samo poljoprivreda. To su logistika, tehnologija, prerada, energetika i kapital. Bez integriranih sustava prirodni potencijal ostaje mrtav kapital.

Postoje li u Europi primjeri da poljoprivreda nije subvencionirani problem?

Pogledajte Nizozemsku. Zemlju koja je izgradila jedan od najimpresivnijih sustava proizvodnje hrane i logistike u Europi te sve to pretvorila u visoke tehnologije i globalnu konkurentnost. Dobro, Nizozemska je zemlja koja je izumila moderni kapitalizam, ali ne vidim zašto Hrvatska ne bi mogla razviti vlastiti model, prilagođen Jadranu, s modernom logistikom, željeznicama, terminalima i komunikacijama. To bi mogla biti naša industrijska politika: hrvatska priča za tržište srednje Europe i zaleđe od gotovo dvjesto milijuna ljudi.

Mogu li aktivnosti BOSQARA, Žita i Podravke promijeniti tu sliku?

Mislim da mogu biti dio promjene. Važno je da se pojavljuju kompanije s dovoljno kapitala, organizacijskog znanja i dugoročnih ambicija za ozbiljna ulaganja u prehrambeni sektor. Podravka i Žito su primjer takvih potentnih kompanija. Nitko sam neće riješiti pitanje prehrambene sigurnosti, ali nekoliko snažnih regionalnih sustava može značajno promijeniti sliku za deset godina, posebno ako dobro surađuju. A upućeni smo jedni na druge i surađujemo sve konkretnije.

Koliko je danas teško pronaći “prave” ljude?

Ne slažem se s tezom da u Hrvatskoj ili regiji nema talenata. Naprotiv. Svaki put kada predajem na doktorskim studijima ili radim s mladim istraživačima i poduzetnicima upoznam impresivne ljude s međunarodnim potencijalom.

Problem nije talent, problem je ekosustav. Koliko brzo prepoznajemo ljude, koliko odgovornosti im dajemo i jesmo li dovoljno ambiciozni da ih zadržimo ovdje. Danas je teško pronaći ljude koji mogu nositi odgovornost, kompleksnost i brzinu promjena. Ali kvalitetni ljudi žele raditi tamo gdje postoji ozbiljna vizija, kultura rada i prostor za rast.

Javlja nam se puno naših ljudi iz svijeta, na vrhuncu karijere i u ozbiljnim svjetskim kompanija koji žele razgovarati o radu u BOSQARU, o povratku u Hrvatsku. Ali tamo gdje će raditi na istom nivou, uz poštovanje i mogućnost razvoja bez “staklenih stropova”.

Ostaje li cilj izlaska na Londonsku burzu?

Za nas je IPO na Zagrebačkoj burzi 2019. predstavljao veliku prekretnicu. Nadam se da će tako biti i s rezultatima sekundarne ponude dionica na kojoj upravo radimo. Dual listing nije novost – dokazale su ga Erste, ASML, Novo Nordisk i mnoge druge europske kompanije. U tom kontekstu za svaku kompaniju koja se želi dodatno internacionalizirati i pristupiti većem bazenu kapitala zanimljiva je, recimo, Londonska ili Amsterdamska burza.

Dakle, nije pitanje je li to dobra ideja, nego je li određena kompanija sazrela za taj korak. Takvi procesi nemaju smisla ako se provode samo zbog prestiža. Oni dolaze tek kada kompanija dosegne dovoljnu organizacijsku zrelost, međunarodnu prepoznatljivost i tržišnu kapitalizaciju. Mi gradimo kompaniju dugoročno i bez umjetnog ubrzavanja.

Koliko se Europa uspavala?

Europa nije izgubila znanje ni industrijsku bazu. Problem je što smo predugo vjerovali da će regulacija sama stvarati konkurentnost. Dok je SAD razvijao tržišta kapitala i tehnološke gigante, a Kina gradila industrijsku moć, Europa je postajala sporija i fragmentiranija.

Prije samo petnaest godina GDP Europske unije bio je veći od američkog. Mario Draghi vrlo je jasno opisao problem, ali je podcijenio ulogu poduzetnika. Kao da imate Shakespeareovu dramu bez Hamleta ili Otella: sve je tu, ali nema glavnog lika. Usput, Shakespeare je bio fantastičan poduzetnik, investitor i upravljač svojim intelektualnim kapitalom.

Idemo li u pravom smjeru?

Po prvi put nakon dugo vremena Europa postaje svjesna ozbiljnosti situacije. To je pozitivno. Ali problem Europe nikada nije bio nedostatak strategija, već brzina izvršenja. U svijetu AI-a, energetike, obrane i biotehnologije vrijeme postaje ključni resurs. Ako procesi traju pet ili sedam godina, već ste izgubili utrku. Europa mora naučiti kombinirati svoje vrijednosti i institucije s mnogo većom operativnom brzinom. Više nije dovoljno samo štititi postojeće sustave. Europa ponovno mora naučiti graditi velike kompanije i tehnologije budućnosti.

Zato smo, u suradnji s Bled School of Management (IEDC) i Atlantic Councilom, počeli razvijati strateški koncept Future 500: platformu koja treba identificirati novu generaciju europskih kompanija i povezati ih s kapitalom, institucijama i podrškom za globalni rast. Europa i dalje ima izvanredne ljude, znanje i poduzetničku energiju.

Gdje ste trenutačno s projektom Future 500?

Proces je ozbiljno započeo. Razvili smo metodologiju temeljenu na javno dostupnim podacima, OECD kriterijima za high-growth kompanije te dodatnim elementima poput inovacija, internacionalizacije i strateških sektora.

Trenutačno treniramo modele i algoritme na velikim bazama podataka u više zemalja, među njima i Sloveniji. Rezultati su vrlo zanimljivi. Na površinu dolaze kompanije i poduzetnici koji nisu dio tradicionalnih poslovnih elita ili klijentelističkog kapitalizma, nego predstavljaju novu ekonomiju znanja i tehnologije.

Ne tražimo samo kompanije koje su bile uspješne jučer, nego one koje mogu oblikovati europsku ekonomiju sutra. Cilj je stvoriti platformu koja neće biti samo lista kompanija, nego infrastruktura za povezivanje kapitala, institucija i poduzetnika na europskoj razini.

Na skupu u Bruxellesu ove godine okupili smo vodeće ljude europskih burzi, fondova, banaka i Europske komisije, ali najvažnije – novu generaciju inovatora i poduzetnika. Jedan od vodećih europskih institucionalnih investitora koji upravlja s nizozemskim ABP fondom od 530 milijardi dolara, gospodin Aart de Geus, rekao je da takav pristup europskoj konkurentnosti nije vidio u 45 godina karijere.

Godinama ste bili u medijskom biznisu. Kako vidite poslovne medije u Hrvatskoj?

Mislim da poslovni mediji danas imaju važniju ulogu nego prije dvadeset godina. U svijetu preopterećenom bezvrijednim informacijama vrijednost više nije u količini sadržaja, nego u kvaliteti i vjerodostojnosti.

Poslovni medij je poput banke. Ako mu ne vjeruješ, nema ga. Moraš mu vjerovati. A vjeruješ mu samo ako svako jutro zna nešto korisno, novo i više od tebe.