Kako tvrtke rastu, tako je na osnivačima sve više pritiska i sve im je teže držati sve konce u rukama. Zato u jednom trenutku moraju odabrati ili imenovati voditelje koji će upravljati operativnim timovima, kako bi se oni mogli fokusirati na strategiju i razvoj poslovanja, a manje na operativu. Ali, odabir onih koji će od operativaca postati voditelji timova nije uvijek jednostavan.

Teško je odmaknuti se od kandidata koji je “najiskusniji i najbolji u poslu” i zaista se fokusirati na ponašanja i karakteristike koje su prediktori dobrog vođenja drugih. Tu je velik rizik da izgubite najboljeg performera, a dobijete osrednjeg ili čak lošeg voditelja, što onda negativno utječe na tim, produktivnost i cijelo poslovanje.

Leadership radar

U toj situaciji može vam pomoći naš model, baziran na istraživanjima ali i dugogodišnjoj praksi, koji omogućava objektivnu procjenu tko bi mogao biti najbolji izbor za idućeg voditelja: Leadership radar. Leadership radar bazira se na pet elemenata koji čine leadership potencijal, a može se koristiti i kao alat za odabir ali i razvoj budućih leadera. Ti su elementi:

1. Utjecaj – slušaju li ga ljudi i bez titule?

2. Donošenje odluka – donosi li autonomne odluke ili stalno eskalira prema gore?

3. Učenje – je li spreman za isprobavanje novih stvari ili se drži poznatog?

4. Šira slika – vidi li veze između svog užeg područja ekspertize i šireg poslovanja?

5. Razvoj drugih – podiže li kompetencije ljudi oko sebe?

Osoba koja ima utjecaj može usmjeriti grupu ili tim i bez formalne titule. Kolege joj dolaze za savjet, ne isključivo jer je možda najiskusnija tehnički, nego jer zna odvagnuti strane i postaviti prava pitanja. Na sastancima često sažima sve ideje i usmjerava tim prema rješenju, a da ne nameće svoje mišljenje. Sposobnost donošenja odluka ne znači da su sve odluke koje donese uvijek jedine prave i ispravne. No, umjesto da stalno eskalira prema gore i time pridonosi stvaranju tzv. founder’s bottlenecka, osoba stoji iza svojih odluka i preuzima odgovornost za njih, ispravlja pogreške i uči na njima, kako sebe, tako i tim s kojim radi.

Stvarni primjeri i ponašanja

Osoba kod koje je razvijeno učenje stalno istražuje koje su mogućnosti unaprjeđenja, brzo se prilagođava promjenama koje zahtijeva tržište i sklona je eksperimentirati, prilagođava svoje ponašanje ili način rada nakon povratne informacije i rijetko govori “to se kod nas ne može”, umjesto “možemo pokušati”. Osoba koja ima razvijenu širu sliku će rado doći na krosfunkcionalni sastanak i iako možda ne razume sve o čemu se govorilo, postavlja pitanja kako bi razumjela kako su različiti dijelovi poslovanja povezani. Umjesto fokusa na svoje područje, zanima je kako njezin rad utječe na korisnika, prihode, trošak ili rizike poslovanja.

Razvoj drugih možda je najjasniji element leadership potencijala gdje osoba, umjesto da kaže “daj da ja to napravim, bit će brže”, odvoji svoje vrijeme da omogući drugima da nauče, da pogriješe u sigurnom okruženju, daje konstruktivan feedback i tako podiže kompetencije ljudi oko sebe.

U procjeni potencijala kroz Leadership radar, važno je fokusirati se na stvarne primjere i ponašanja, umjesto na nagađanja i osjećaj. Umjesto subjektivnih dojmova kao što su “Ona je dobra s ljudima” ili “On ima karizmu”, puno je ispravnije tražiti konkretne primjere situacija, promatrati kako je osoba reagirala, kako se ponašala, što je rekla i koji je bio rezultat, odnosno utjecaj – što se dogodilo kao posljedica tog ponašanja. Isti model (Situacija – Ponašanje – Utjecaj) možete koristiti i za davanje povratne informacije, ali važno je početi aktivno pratiti i bilježiti takve situacije, kako bi se bilo kakve odluke donosile temeljem dokaza, ne samo dojmova.

Ponekad nemamo dovoljno prilika promatrati osobe za koje mislimo da bi mogli biti dobri leaderi u situacijama gdje to dolazi do izražaja, ali možemo te situacije i stvoriti kroz probne razvojne “stretch” zadatke. Dobro je poznato da se učenje ne događa u tzv. zoni komfora, gdje radimo ono što radimo najbolje i u čemu smo sigurni, već u tzv. zoni razvoja, kad smo malo “stretchani”, odnosno kada se uz podršku moramo snaći u novoj, manje poznatoj situaciji, koristiti naše trenutačno znanje da bismo unaprijedili neku vještinu.

Zato, ako imate potencijalnog kandidata za voditelja, koji je kroz Leadership radar identificiran da ima potencijal, ali možda ne na razini na kojoj želite, možete ga testirati, a ujedno i razvijati kroz tzv. stretch zadatak. To je konkretan zadatak koji će osoba raditi i u budućoj voditeljskoj ulozi, ali u manjem obujmu ili s manjim rizikom. Važno je da prije zadatka jasno definirate kriterije uspjeha koje očekujete i koje ćete procijeniti, te da se ne riskira projekt ili važan klijent ako kandidat i pogriješi. To može biti vođenje timskog sastanka, zamjena trenutnom voditelju za vrijeme odsustva ili vođenje sastanka s klijentom oko novog proizvoda.

Procjena u tri kategorije

Nakon stretch probnog zadatka potrebno je donijeti odluku o promociji ili razvoju. Najjednostavnije je pokušati evaluirati kandidata u tri kategorije: Spreman uskoro – ako već imate konkretne primjere ponašanja po elementima iz leadership radara te pozitivnu evaluaciju nakon stretch zadatka, spreman je na preuzimanje uloge voditelja. To ne znači da neće trebati podršku, ali veća je vjerojatnost da će se uspješno snaći u novoj ulozi; Treba razvoj – potencijal postoji, ali mora raditi na jednoj do dvije slabe točke. Bolje je najprije napraviti plan razvoja nego odmah promovirati. Koliko će trajati razvoj teško je procijeniti, ali dobro je ponovo proći kroz provjeru nakon šest mjeseci; Još ne – ili nema potencijala ili je prerano. To je također u redu, ne mora svatko biti voditelj. Ovisno o tome je li ideja za promociju došla od vas, ili sam kandidat to priželjkuje i očekuje, potrebno je dati povratnu informaciju kako bi se izbjeglo razočaranje ako netko drugi bude promoviran.

Na kraju, kad ste na konkretnim situacijama procijenili potencijal kandidata kroz Leadership radar, dali mu priliku da kroz stretch zadatak testira svoje sposobnosti i procijenili spremnost, i dalje uz sve alate, ljudi ostaju ljudi i naše procjene, unatoč svemu, mogu biti temeljene na simpatijama, osobnim odnosima i nesvjesnim pristranostima.

Zato možete obaviti još jednu brzu provjeru protiv pristranosti tako da si postavite pet jednostavnih pitanja:

1. Imam li dokaze ili samo dojam?

2. Jesam li usporedio ovog kandidata s još barem jednom osobom?

3. Bih li donio istu odluku da je ova osoba drukčije osobnosti ili stila komunikacije?

4. Jesam li pitao barem jednog drugog člana tima za primjere ponašanja ove osobe?

5. Bih li mogao ovu odluku objasniti timu da zvuči fer i utemeljeno?

Ako je odgovor “ne” na bilo koje pitanje, stanite i doradite svoju odluku. Bolje je usporiti 24 sata nego živjeti s pogrešnim leadom 24 mjeseca.

Pitanje odabira kandidata za budućeg voditelja tek je početak. Pravi izazovi dolaze nakon toga: kako kontinuirano razvijati voditelje kad ih odaberete, kako im jasno definirati odgovornosti, kako prenijeti ownership, kako osigurati da zaista nose rast, a ne samo odrađuju zadatke. Zato pri skaliranju poslovanja treba razmišljati i o skaliranju leadershipa jer je to jedini put ka održivom rastu tvrtke.

* Autorica je diplomirani psiholog i EMCC akreditirani coach Practitioner razine, osnivačica tvrtke Strive za savjetovanje, educiranje i coaching leadera i zaposlenika iz područja razvoja ljudskih potencijala