Britanac Philip Mahoney imao je “sreću” 2009. preuzeti mjesto direktora zagrebačkog hotela The Regent Esplanade u najgorem mogućem trenutku, usred globalne krize koja je snažno potresla cijeli sektor hotelijerstva. Mahoney je stoga od samog početka svog mandata bio prisiljen napraviti zaokret u poslovnoj politici, čime je jedan od najstarijih hotela u Zagrebu zapravo preuzeo ulogu pionira u početku tranzicije hotelskog biznisa. “Esplanade je proizvod pokreta art deco, stila koji je inovativan te stoga ima smisla da upravo mi malo ‘prodrmamo’ stvari”, kaže Mahoney koji se zahvaljujući inovacijama u poslovanju u ovoj godini stagnacije može pohvaliti rastom prometa.

Konkurenti vas optužuju da ste prvi u Zagrebu unijeli nered spuštajući cijene ispod razine koju oni mogu podnijeti?
Kriza je jako utjecala na naše poslovanje i na dolazak turista u Zagreb, koji je ionako bio nestabilno tržište. Naime, Zagreb je lani privukao tek petinu od broja turista koji su, primjerice, posjetili Budimpeštu. Morali smo potpuno izmijeniti pristup poslovanju, što je uzrokovalo optužbe konkurencije da se jeftino prodajemo. Problem je u tome što smo se i prije “jeftino prodavali”, ali na zatvorenom tržištu odmorišnih grupa koje su podbacile u krizi. Našli smo se u situaciji da su nam poslovne grupe pale za oko 40 posto, a naše su cijene bile gotovo dvostruko više nego kod konkurencije u drugim europskim gradovima s kojima smo na otvorenom tržištu. Morali smo stoga napraviti gotovo dramatičan zaokret u poslovanju jer bismo u suprotnom u vrlo kratkom roku mogli jednostavno zatvoriti hotel. Loša okolnost je bila da je naša konkurencija svoje cijene srezala čak pola godine prije nas, i to u dva navrata, te time pokupila naše goste. Morali smo stoga što prije početi igrati njihovu igru.

Je li ta igra dala rezultate?
Rezultat je bio mjesečni rast prometa za 20-25 posto, što je bilo dobro. I u ovoj godini koju je obilježila stagnacija na tržištu mi smo ostvarili rast prometa i zato se ne žalim. To su rezultati dobrih odluka. Još nismo dosegnuli razinu iz dobre 2008. u prihodima, no u popunjenosti gotovo da jesmo.

Što se najviše promijenilo?
Esplanade je tradicionalno koristio odmorišne grupe kao bazu svog poslovanja, što za nas nije bilo dobro jer smo teško mogli kontrolirati taj promet i imali smo problem lošeg bukinga u srpnju i kolovozu. Odluka da se ipak okrenemo poslovnim grupama činila se mnogo razumnijom jer u tom slučaju imamo mnogo veću mogućnost odabira. Iako imamo vrlo strukturiranu politiku cijena za taj segment, ako potencijalni klijent ima ograničen budžet, a baš želi surađivati s nama, imamo tu slobodu da možemo prihvatiti nove uvjete ako nam odgovaraju. To je vrlo jednostavan mehanizam ponude i potražnje.

Zvuči kao da vam je kriza dobrodošla?
Ne bih ponovno kroz to prolazio, ali da, svakako smo u krizi naučili kako povećati učinkovitost. Prije krize smo bili nevjerojatno neučinkoviti i morali smo to popraviti. Kriza je svakako najviše pogodovala našim gostima.

Koji je bio vaš recept za podizanje učinkovitosti i je li uključivao rezanje troškova i otpuštanja?
Smanjili smo broj stalno zaposlenih za 15-ak posto, s tim da smo neke od njih zadržali kao vanjske suradnike jer ih povremeno trebamo. Kad je u pitanju rezanje troškova, menadžment hotela kao i njegovi vlasnici slažu se da za to nema potrebe, sve dok je hotel učinkovit. Naime, rezanje troškova kod ovakvoga luksuznog proizvoda nije opravdano jer smanjuje njegovu kvalitetu. Dakle, nećemo prestati cijediti svježi sok iz naranči, samo zato da bi nam to uštedjelo novac.

Kakva su vaša predviđanja za 2011. godinu?
Ono čemu se možemo nadati u 2011. godini je oporavak segmenta poslovnih putovanja zbog oporavka europskih zemalja koje polako izlaze iz krize, ali možemo i očekivati općenito bolje rezultate nego ove godine. Kolege iz ostalih hotela najavljuju stagnaciju, no mislim da situacija nije više tako beznadana kao lani. Doći ćemo i u poziciju da malo podignemo cijene, naravno u tome ne smijemo biti bahati. Naime, Esplanade još ostaje na nešto višoj razini cijena od konkurencije jer mislimo da imamo dovoljno snažan proizvod koji podržava takvu cijenu. Dok je ta razlika 25-30 eura, tržište to podnosi. No ako bi se ta razlika popela na 70 eura, imamo bismo problem i gubili bismo tržište jer bi strani gosti u tom slučaju izabrali, primjerice, Sheraton jer je poznatiji brend.

Slažete li se s ostalim hotelijerima da je sektor nekonkurentan zbog visokih nameta?
Iako je PDV općenito previsok, pogotovo u sektoru hrane i pića, najveći problem su parafiskalna davanja. Svaki mjesec moramo platiti more svakojakih taksi kao što su, recimo, naknade za šume. Američka gospodarska komora (AmCham) u Hrvatskoj je jednom prilikom izračunala da tvrtke u Zagrebu moraju plaćati čak 244 različite takse. Netko bi trebao doista odlučiti da je vrijeme da prestanemo s takvim glupostima i stvorimo okruženje koje će omogućiti bolje poslovanje. Tek onda možemo podignuti poreze ako želimo osigurati kvalitetniju socijalnu skrb građana. Upravo na promicanju takve politike radimo zajedno s AmChamom i američkim veleposlanikom Jamesom Foleyem.

Budućnost bez dima

Iza kulisa 1.500 znanstvenika: Kako nastaju proizvodi koji mijenjaju duhansku industriju

softverska platforma

70 % organizacija imalo je sigurnosni incident zbog ispisa – što rade pogrešno

Zaslužuje li Zagreb uopće dolazak poznatih svjetskih hotelskih brendova, o čemu se dugo govori, no bez rezultata?
Trenutno ne zaslužuje zbog premalog broja gostiju. No više od svjetskih hotelskih imena Zagrebu trebaju vlastiti brendovi koji će destinaciju učiniti poznatom i privlačnom. Zagreb ima što brendirati. Iz moje perspektive, Zagreb ima bolji ‘cafe society’ od Barcelone. Ovdje na cesti možete gledati predstave, ljude koji prolaze Tkalčićevom ulicom dok pijete pivo. Zagreb ima svoje muzeje među kojima je fantastičan Muzej suvremene umjetnosti, a u gradu se stalno odvijaju izložbe. Imate i Gornji grad sa svojom povijesnom pričom i jezero Jarun kao urbani resort u blizini centra grada. To je grad sa stilom. Mnogi moji sugrađani kažu da se u Zagrebu često osjećaju pomalo loše odjeveni jer Zagrepčani posebno paze na svoj stil i izgled. Koliko se gradova može pohvaliti svim tim? Nisam stručnjak za marketing, ali smatram da brendiranje destinacija, pa i Zagreba, mora biti provedeno u suradnji s ljudima koji dolaze izvana i nemaju predrasuda kao oni koji su tu rođeni. Druga stvar koju smatram važnom je da brendiranje bude vezano uz engleski jezik jer je to jezik globalnog biznisa.

Svi su htjeli naše pečene purice

Kažete da se Esplanade unatoč krizi neće odreći svoga luksuznog brenda. No kako se u taj luksuz uklapa prodavanje i dostava božićnih purica? Nije li to razina supermarketa, a ne Esplanadea?
Upravo smo zaustavili narudžbe jer nemamo dovoljno pećnica i vremena za dostavu, toliko je velik interes ljudi za te purice. I poznata luksuzna robna kuća Harrods dostavlja košare sa svojom luksuznom robom pa joj to ne narušava brend. Naše purice su bile visokokvalitetan proizvod koji je luksuzno upakiran, i to nije rušenje, nego proširenje našeg brenda. Pokušavamo ovaj hotel, koji je predivan, lišiti etikete nedostupnog hotela za elitu. Zbog toga dostava božićnih purica ili, primjerice, DJ koji pušta glazbu u našem baru. Esplanade je sagrađen u art deco stilu koji odlikuje inovativnost i ne vidim zašto bi ta inovativnost morala prestati 1925. godine.