Nakon što je najavio IPO u New Yorku, prvo izlistavanje dionica jedne domaće tvrtke u SAD-u, Infobip ne miruje.

Razgovori s najvećim svjetskim investitorima već su krenuli. U tu softversku kompaniju su došli direktor financija Mario Baburić i posebni savjetnik Boris Nemšić. Od idućeg ljeta Hrvatska će, izvjesno je, dobiti svoj prvi startup jednorog – tvrtku čija je tržišna vrijednost veća od milijardu dolara. Silvio Kutić, suosnivač i direktor Infobipa, izgledno prvog domaćeg 'jednoroga' koji juriša u top 10 najvećih hrvatskih tvrtki, otkriva sve o pripremi globalnog IPO-a Ilustracije radi, Infobip je lani postao 15. najveća kompanija u Hrvatskoj.

Softverski div iz Vodnjana u 2018. imao je prihod od 484 milijuna dolara (434 mil. eura), po čemu je usporediv s Orbicom, A1 Hrvatska ili Kauflandom. Već iduće godine mogao bi se naći među 10 najvećih u Hrvatskoj, a u godinama koje slijede i još bliže vrhu. Međutim, Infobip ne cilja postati najveći u Hrvatskoj. Jedinoj tako velikoj domaćoj visoko-tehnološkoj tvrtki stasaloj u Hrvatskoj od osamostaljenja glavni je konkurent američki Twillio, koji je lani imao prihod od 650 milijuna dolara i na burzi vrijedi 15-17 milijardi dolara. Poslovni dnevnik razgovarao je sa suosnivačem i direktorom Infobipa Silviom Kutićem o pripremama za IPO.

Je li Infobip već sada jednorog, jer tako ispada kad se usporedi s Twilliom? Koliko, po vama, vrijedi Infobip?
Točnu vrijednost tek ćemo saznati. Ne bismo željeli u nagađanja o vrijednosti kompanije. Trenutno ne postoji tržišno utvrđena valuacija, jer do sada nismo raspolagali udjelima prema vanjskim investitorima. Sa Citi bankom smo pokrenuli proces prodaje manjeg udjela privatnim ulagačima. Prije mjesec dana u Londonu imali smo sastanke s 20 globalno najvećih VC fondova i nekih velikih kompanija, a dio njih ugostili smo i u našoj centrali u Vodnjanu. Inicijalni razgovori su prošli odlično. Interesa ima.

No, koliki ćete udio prodati u prvom krugu? S kojim fondovima razgovarate? Kakve investitore tražite? Što još možete pobliže reći o tome?
Ovo je bilo tek ispitivanje pulsa investitora. Citi će nam pomoći do prvog tromjesečja iduće godine to uobličiti i računamo da ćemo u drugom tromjesečju zaključiti prvu rundu investiranja.

Da li vas je htio kupiti Facebook?
Facebook konkretno ne, ali neke druge tako velike kompanije da. No, nismo nikad išli duboko u razgovore.

Zašto?
Ja nisam u ovome zbog novca. Otkako sam krenuo imao sam viziju unaprijediti oblike komunikacije i smatram da mnogo toga još trebamo napraviti. Katkad imam dojam da smo na samom početku. Zato tražimo, ulagače koji će nas podržati u daljnjem rastu i zadržati našu kompanijsku kulturu, a ne ići na kratkoročno profitiranje. Tražimo ono što se danas zove "pametan novac".

Kad planirate IPO u New Yorku obzirom da ste krenuli s pripremama?
Odluku o IPO-u ćemo donijeti za dvije godine. To treba pripremiti, a mi smo tek prije četiri mjeseca po prvi put u tvrtki zaposlili šefa financija s pozadinom u investicijskom bankarstvu i korporativnim financijama. Primjerice do sada smo pratili transferne cijene i da logistički možemo proći reviziju koju za nas radi Ernst&Young, jer imamo 65 ureda u zemljama diljem svijeta. No, od ove godine smo krenuli financije koristiti i kao polugu razvoja kompanije.

U vlasničku strukturu Infobipa ući će i zaposlenici. Kako napreduje ESOP program?
Prije dvije godine smo alocirali 10 posto udjela u takozvane opcijske dionice. Nismo ih još sve rasporedili. 

Hrvatska radnike u ESOP-u porezno penalizira. Kako vam ta mjera može biti uspješna?
To je tako bilo do početka ove godine. Sada se dohodak od opcijskih dionica oporezuje kao dohodak od kapitala po stopi od 24 posto plus prirez, što je znatno manje nego prije. Plaća se kod unovčavanja dionica. Ali da, bilo bi dobro za gospodarstvo kada bi dionice koje radnici u Hrvatskoj dobivaju kao stimulaciju imale bolji porezni tretman. To je uobičajeno na zapadu pa to traže zaposlenici u IT-u.

Spomenuli ste da krećete koristiti financije kao polugu razvoja tvrtke. Kako ste došli do početnog kapitala za biznis i kako ste se financirali do sada?
Početni kapital sam 2002. posudio od roditelja. Bilo je to 12.500 eura da bi mogao zakupiti SMS poruke na južnoafričkom operateru MTN-u. Do 2006., kad je tvrtka počela generirati profit, nisam imao ni plaću pa sam živio kod oca i majke u kući u Vodnjanu, poput studenta. Poslije sam im vratio taj početni kapital, a sav profit koji je tvrtka dosad generirala reinvestiramo.

Što vam je omogućilo takav rast? Kakav ste 'killer' proizvod izbacili na tržište?
Na početku smo radili niz projekata poput virtualne općine i virtualnih radnih prostora. No, sve su to bili specifični projekti za specifične naručitelje, rađeni kao desktop aplikacije ili web sučelja. Nisu bili skalabilni. I onda smo 2006. izbacili cloud komunikacijsku platformu. Ona je bankama i velikim kompanijama omogućila da korisnicima ponude praktične usluge poput slanja SMS-a s PIN-om za novu karticu ili slanja SMS-a s kodom za registraciju neke mobilne aplikacije na bilo kojoj mreži na svijetu. Znači, u paketu smo im ponudili ne samo tehničko rješenje za nove komunikacijske usluge već i instantan globalni roaming za te usluge po unificiranim uvjetima.

Nije li već internet omogućio globalni roaming za podatkovne usluge?
Nije za sve oblike komunikacije. Operateri nude razne komunikacijske usluge, ali ne funkcioniraju kao internet. Svaki operater je drugačiji i poslovno i tehnički pa isti SMS na jednom šaljete na jedan način i po jednim uvjetima, a kod drugoga posve drugačije. Infobip je pak pozicioniran kao jedna pristupna točka za sve operatere na svijetu. Kao rezultat, odjednom smo počeli dnevno zarađivati onoliko koliko smo prije zarađivali mjesečno. U posljednjih pet godina prosjek rasta nam je 40 posto godišnje. No, znali smo rasti pojedinačno po godinama i 140 posto.

Kako taj rast ilustrirate investitorima?
Napravio sam graf na kojem sam nas usporedio s drugim komunikacijskim startupima, jer smo jedna od 10 najbržerastućih B2B SaaS kompanija na svijetu. Infobip je od nula do 100 milijuna dolara prihoda narastao za sedam godina. Usporedbe radi, australski Atlassian, koji ima Jiru, to je uspio za devet godina, Service Now 8,5 godina, a američki Splunk za 8 godina. Mi smo bili brži. S druge strane, Salesforce je to uspio za šest godina, Workday za pet, a Slack je to uspio najbrže, za svega 2,5 godine.

Hoćete li tako nastaviti rasti i dalje?
Prostora ima. Mnoštvo je novih oblika komunikacije, a svaki raste barem 5-10 posto, neki i po više od 50 posto. Tehnološke tvrtke su u velikom porastu. Digital native firme poput WhatsAppa, Facebooka i Ubera prve su krenule s integracijom takvog komunikacijskog layera, a sada to rade i tradicionalnije tvrtke koje su tek nedavno pristupile digitalnoj transformaciji. One idu prema cloudu i postaju digitalno nativne te samim time integriraju stvari koje mi radimo – od SMS-a, preko omnichannela, pa do conversationa i user interfacea. Za 10 godina ili ćemo biti 10 puta veći ili nas neće biti.

Tko su vam danas partneri i klijenti?
Facebook Messenger, WhatsApp, Gmail, Greenpeace, LinkedIn, Viber, VKontakte, Uber, Zendesk, Burger King i mnogi drugi. Nema poznatije mobilne aplikacije koja ne koristi neku našu uslugu. Neki od prvih korisnika ovdje bili su nam Hrvatski telekom i Konzum. Usto, praktički sve banke u Hrvatskoj koriste naše usluge. Globalno naše usluge koristi 370 banaka, koje pomoću naše platforme povezuju svoje baze podataka i isporučuju PIN-ove za kartice.

Ima još tvrtki u Hrvatskoj koje vrlo disruptivno inoviraju, ali ne rastu kao Infobip niti su dosegle tu veličinu. Što je još bilo presudno?
Izgradili smo vlastitu globalnu prodajnu mrežu. Godine 2008. smo otvorili prve urede izvan Hrvatske. Primjerice, u Münchenu i Moskvi. Dvije godine kasnije već smo bili prisutni na mnoštvu lokacija u Latinskoj Americi i Aziji, a danas smo na svim kontinentima.

I telekomi se danas okreću cloudu i time smanjuju svoju kompleksnost. Kako se nosite s tim izazovom?
To je dobrodošlo, jer komunikacija kao i sve drugo evoluira. Prije smo nudili SMS. Danas mi nudimo i povezivanje na mail, WhatsApp, Viber, Skype, RCS, video, voice, idemo prema chatbotovima i IoT-u, znači uređajima koji koriste Alexu, Siri i Google Assistant. U budućnosti će tu biti i AR, VR i video razgovori. No, sve to su samo kanali. Ključno je za što se koriste. Ono što mi prodajemo i gdje se sada širimo su područja automatizacije marketinga, kontaktnih centara i druga područja, uključujući razne primjere autentifikacije, autorizacije i sličnih proizvoda, i sve to globalno.

Trenutno se glavna utrka vodi u područjima IoT-a i AI-ja. Gdje vi stojite po tom pitanju?
IoT segment smo otvorili ove godine i imamo prva tri testna korisnika. Počeli smo raditi na primjeni AI-ja kojeg interno razvijamo tako da ćemo u zadnjem tromjesečju ove godine izbaciti vlastitog chatbota. Ići ćemo i dublje u AI, jer osnivamo specijalizirane timove za različita područja. Mi to sve produktiviziramo pa tako imamo cloud proizvode kao što su Moments, pomoću kojeg se rade omnichannel kampanje, i Conversations, koji je zapravo kontakt centar u cloudu.

Uz takvu kompleksnost ponude sigurno tako brzi rast ne možete ostvariti bez nekih inovacija u proizvodnji, znači proizvodnji softvera. Što radite po tom pitanju?
Proizvodnja je vrlo izazovna. Mi svakih osam minuta izbacujemo novu verziju svojih servisa i tu smo kompetitivni s najvećima, jer oni to rade svakih pet do deset minuta. To možemo jer koristimo mikroservise i cloud. No, isto tako i zato što imamo gotovo 2000 zaposlenih. Ako želimo za tri godine biti najbolji u AR, VR i drugim novim oblicima komunikacije treba nam još 2000 inženjera. Do 2022. očekujem da ćemo imati više od 4500 zaposlenih. E sad, od 2000 novih ljudi, pola će biti softverski inženjeri, a pola inženjeri koji su uključeni u razne projekte prema klijentima i raznim inovacijama unutar tvrtke. To je krug u kojem identificiramo potražnju i stvaramo ponudu te nam omogućuje da budemo usmjereni na korisnike.

Kako upravljate tolikim rastom? Koje menadžerske metode koristite?
Bilo je vrlo bolnih trenutaka, ali te momente koristimo za velike promjene i zato se stalno mijenjamo. Primjerice, mijenjamo metodologije po kojima mjerimo naš učinak. Samo u ovoj godini porasli smo u broju zaposlenika za 40 posto. Trenutačno, kompaniju vodi uprava od 12 članova iz raznih segmenata. Koristimo Objectives and Key Results (OKR) metodologiju koja se pokazala uspješnom u Googleu i drugim tvrtkama u Silicon Valleyju. Definiramo ciljeve i strategije, a ljudi se povezuju u timove. Nema mikromenadžiranja, ali postoji struktura. U upravi su zastupljeni odbori koji vode pojedine regije na globalnom nivou i tako prema dolje. Između njih postoji i kalibracija. U Hrvatskoj, ilustraciju radi, imamo urede u Vodnjanu, Rijeci, Splitu i Zagrebu. Manji dio ciljeva je financijski. Većina je strateška. No, sve ovo je novijeg datuma. Prije tri godine bili smo organizirani po odjelima. Još prije toga bili smo veleprodaja s jednim proizvodom pa je organizacija bila još jednostavnija. U međuvremenu smo postali customer centric organizacija koja opslužuje različite industrije, korisnike i nudi različite proizvode, a za svakog je to drugačije, personalizirano.

Pa ipak konzultante koristite rijetko, tek odnedavno. Iskusnije menadžere preuzimate također tek odnedavno, a sva tri osnivača imaju inženjerski background. Kako onda radite inovacije u gotovo svim spektrima upravljanja tvrtkom?
Stalno čitam. Usto crtam, gledam logički i brainstormam. Svjestan sam da nema niti jedna tvrtka u Hrvatskoj koja je toliko internacionalna kao Infobip. Isto tako, ovdje ima finitan broj ljudi sa znanjima koja nam u Infobipu trebaju pa je dio rješenja i u učenju kroz praksu. Timski rad je ključan. No, želim naglasiti i da su nam iskusniji menadžeri u zadnjih godinu dana mnogo pomogli. Isto tako, Ernst&Youngs kojim surađujemo na raznim projektima, a surađujemo i s Gartnerom. Znači, nije da nemamo i konzultanata i da nam oni ne pomažu.

Navodno jedno vrijeme takoreći gotovo ste cijelo vrijeme bili na putu?
O, da! Od 2008. do 2013. bio sam na putu 11 mjeseci u godini. Gradio sam našu globalnu mrežu ureda. Sada znatno manje putujem. Nekih dva do tri mjeseca na godinu.

Kako vam izgleda dan?
Probudim se u četiri pa radim do sedam. Onda se igram s klincima. U osam opet počnem raditi pa odem na skvoš. Podvečer se opet družim s obitelji. Jučer sam zaspao prije deset i probudio se u tri ujutro. No, rutina je ista. Takav mi je bioritam zadnje dvije-tri godine. Prije toga, dok nisam imao djecu, bi ili bio vani ili radio do 2 ili 4 ujutro pa se probudio malo kasnije.

U posljednje vrijeme vidimo i druge trendove, gdje Rusija gradi vlastiti internet, Kina se omeđila virtualnim zidom itd. Umjesto globalizacije probudio se protekcionizam. Što to znači za Infobip?
Mnoge države danas zbog zaštite svojih gospodarstava postavljaju nova pravila igre. Žele imati kontrolu nad infrastrukturom na kojoj se nalazi sve od identiteta građana preko banaka do tvornica. Usto, žele to regulirati. Kina to radi na svoj način, Rusija na svoj, a sad se za slično priprema i Indija. Infobip trenutačno ima 34 vlastita data centra po cijelom svijetu. Zbog takvih kretanja morat ćemo postavljati nove data centre i graditi lokalne cloud konektore jednako kao što smo prije morali osnivati pravne subjekte da bi mogli poslovati u određenim državama. No, ni EU nije imuna na to. Ovdje je uveden GDPR upravo s tom namjerom. Podaci EU građana ne mogu se držati izvan Unije. To poskupljuje igru, jer svaki novi data centar je investicija u rangu pola do milijun eura.

Infobip je uspio jer je odmah iskoračio u inozemstvo. Mislite li da je danas moguće uspjeti a da ste samo u Hrvatskoj?
Volim Vodnjan. Neki zaposlenici ovdje su s nama od početka. Ja živim ovdje. No, stvarno odlične programere pronašli smo u Zagrebu. Tamo radi više od 500 naših ljudi. Gradimo kampus u Zagrebu. Gradit ćemo ga i u Sarajevu gdje imamo 180 odličnih zaposlenika. Važan nam je kvalitetan inženjerski kadar. Zato imamo i softverske razvojne timove u St. Petersburgu u Rusiji, njih 150, zatim u Indiji, a uskoro ćemo imati timove i u Katowicama u Poljskoj i Minsku u Bjelorusiji. Danas zbog zaposlenika morate biti tamo gdje su dobri fakulteti. To vrijedi i za presales inženjere. Stoga imamo takve timove i velike centre u Curitibi u Brazilu, Bogoti u Kolumbiji, Bangaloreu u Indiji i Manili na Filipinima. Onda je tu i nužda da budemo blizu korisnika. Zato imamo 65 ureda. Tu je i nužda da optimalno vodimo biznis. Kad smo krenuli Velika Britanija je imala najbolje riješeno pitanje dvostrukog oporezivanja. Hrvatska to tek sređuje. K tome, kod nas se tek u novije vrijeme počelo pozitivno pričati o biznisu.