Ležerna atmosfera i neformalno “bok” među zaposlenicima ne sugeriraju da se zgradi Invera Equity Partnersa u Radničkoj donose odluke o višemilijunskim ulaganjima. U istom prostoru djeluju Metamorfoze, kompanija koja stoji iza Muzeja iluzija, rijetkih domaćih globalnih brendova u zabavnoj industriji, nedavno prodanog američkom fondu Brightwood u jednom od najuspješnijih domaćih ‘exita’ posljednjih godina. Opušteni ton, međutim, skriva vrlo ozbiljan biznis.

Slaven Kordić, managing partner Invere, fonda rizičnog kapitala koji vodi s Kemalom Sikirićem, iza sebe ima više od dva desetljeća iskustva u private equityju, venture capitalu i M&A transakcijama u regiji. Obrazovan u inozemstvu, nekonvencionalan i iznimno pristupačan, zrači samopouzdanjem nekoga tko ima puno utakmica u nogama, a iz razgovora je jasno da i dalje iskreno uživa u onome što radi. “U našem DNK-u su pripajanja i spajanja”, kaže Kordić, dok je Invera u završnici lansiranja novog fonda vrijednog više od 200 milijuna eura – s investicijskom listom koja je već spremna.

Za sebe kažete da ste ‘sektorski agnostici’. Obično su fondovi usmjereni na pojedine sektore, jedni konsolidiraju maloprodaju, drugi medicinske biznise… Kako ste uopće otišli u tom, recimo, nekonvencionalnom smjeru?

Ako pogledate naš portfelj od trenutačno pet firmi, vidjet ćete na prvi pogled nešto što izgleda prilično raznoliko. Imate Muzej iluzija, Marles, Entrio, Kompare, Igrandia… i mogli biste reći da je to sve “zbrda-zdola”. Ali oni zapravo imaju jedan zajednički nazivnik – to su sve B2C biznisi. Mi prodajemo krajnjim korisnicima, što znači da, ako znate dobro raditi digital, marketing, big data, a danas i AI, to funkcionira za sve te kompanije. To nije nešto što vrijedi samo za jednu firmu. Zato volimo B2C biznise.

S druge strane, vrlo jasno komuniciramo što volimo: volimo firme koje imaju dobar proizvod i gdje vidimo prostor za dodatno unapređenje proizvoda. Volimo timove koje možemo komplementirati. Ne bježimo od toga da se “zaprljamo ruke”, da uđemo unutra, vidimo što treba, osnažimo tim i poguramo stvar dalje.

Naši ljudi ulaze u firmu i rade na procesima. Problem je što, kad kupite firmu, vi je u početku malo “potopite”. Zaposlite ljude koji koštaju, a firma je dotad imala određenu profitabilnost. Kad zaposlite menadžment, profitabilnost kratkoročno padne. Ali taj period vam treba da izgradite procese koji su nužni da bi firma mogla napraviti internacionalnu ili globalnu ekspanziju.

I to volimo, tih nekoliko ključnih stvari koje znamo i u kojima smo dobri. Da, volimo biznise, i ispada da smo dosta prisutni u tom nekom out-of-home entertainment segmentu, kako se to danas popularno zove. Naravno, u novim fondovima gledamo i stvari koje su nam bliske, koje razumijemo, ali gledamo i neke nove prilike.

Najavili se pokretanje novog fonda od 200 milijuna eura u kojem će sudjelovati i EBRD s 30 milijuna. Kako napreduje taj fond?

Imamo EIF, hrvatske mirovinske fondove, u prvom fondu bila su tri ulagača, ali očekujemo da će ih sada biti četiri. Imamo i NEK, ‘family office ulagače’ – to su ljudi koji su stvorili kompanije i prodali ih, pa sada ulažu dalje.

To je, zapravo, jedan specifičan prostor. Nema puno ljudi, iako ima kapitala. Fondovi su nova klasa imovine koja je ljudima teško razumljiva, čak i vrlo bogatim pojedincima, jer je izrazito nelikvidna. Vi praktički dajete novac na deset godina i pitanje je što će se s time dogoditi. Zato je važno reći da tu postoje regulatorne restrikcije koje postavlja Hanfa i koje se moraju poštovati. Prema hrvatskom regulatoru, investitor mora biti profesionalno kvalificiran i mora razumjeti u što ulaže.

To je jako bitno jer je instrument nelikvidan – vi pet godina ulažete, plaćate ‘management fee’, a tek nakon pete godine počinju prvi ‘exiti’. Ako je netko tko ne razumije kako to funkcionira, to može biti problem. U tom smislu, rekao bih da nas Hanfa zapravo štiti – i fondove i investitore.

200 milijuna je gornji plafon?

Ne, ne, nije. Mislim, sad smo sad bliže 240 milijuna eura.

Vi osobno isto ulažete dalje u taj plan?

Da, da. To je pravilo, industrija tako funkcionira. Zašto se kaže da je private equity uspješniji od public equityja? Zato što postoji ‘alignment of interest’. To znači da imate investitore koji nama daju svoj kapital, mi isto tako dajemo svoj kapital u fond i onda tražimo od management da i oni ulože. I onda smo svi u istoj liniji, u istom brodu. Prvo pričaš investitorima da imaš ‘pipeline’ investicija, onda dobiješ fond, onda moraš napraviti investicije. Kad napraviš investicije, investitori kažu: ok, sad moraš nešto prodati i pokazati da to što držiš u knjigama, odnosno na papiru, stvarno vrijedi. Da ta vrijednost postoji. Kad to demonstriraš, onda kažu: ok, dat ćemo ti novi novac. Onda krene novi fond, pa te opet pitaju gdje su nove investicije, i tako dalje.

Znači li to da je prodaja Muzeja iluzija bila demonstracija uspješnog exita, da inače možda ne bi prodavali?

Ne. Sve naše investicijske teze su uvijek rađene na pet godina. Neke stvari možda želiš prodati ranije, ako vidiš da je dobar trenutak na tržištu i slično, ali osnovna pretpostavka je da nakon pet godina možeš izaći. Pripremni proces traje više od 12 mjeseci. Već u trećoj godini počinješ razmišljati o izlazu, a za Muzej smo se počeli pripremati čak možda i 18 mjeseci prije samog exita.

Prvi korak je vidjeti tko se time bavi. Amerika je jako specijalizirano tržište, pa gledaš tko se bavi out-of-home entertainmentom, dobiješ, ne znam, deset investicijskih banaka, onda ih moraš upoznati, reći: dečki, ovo ćemo prodavati, dajte nam ponudu, pa izabereš savjetnika.

Onda slijedi studija tržišta, komercijalni i financijski due diligence. Kad kupci uđu u proces, potpisuju ugovor o povjerljivosti, dobiju cijeli set dokumenata na temelju kojih mogu dati kvalificirane ponude. Onda dolaze finalne ponude, pa eventualno tražiš poboljšanje ponuda. Ako imaš puno ponuđača, što smo mi imali u ovom slučaju, onda kažeš: ok, idemo u sljedeću rundu, očekujemo novu ponudu. Naravno, očekuješ da ide gore. Na kraju dobiješ ponude, shortlistiraš ih, napraviš zadnji krug, u jednom trenutku daješ ekskluzivu i zaključuješ transakciju. Sve to zajedno traje oko 18 mjeseci. Dakle, od pet godina je zapravo tri i pol aktivnog držanja. Tako smo to s Muzejem napravili. S Muzejem iluzija jednostavno nismo uspjeli zadržati tu dinamiku rasta jer je poslovanje zahtijevalo novo financiranje. Mi u fondu nismo više imali novca za taj projekt, jer imamo limite koliko možemo uložiti po investiciji. Drugi problem je bio što nismo mogli osigurati eksterno financiranje – banke nas više nisu htjele pratiti.

Američke banke?

Ne, lokalne.

Zašto, ako ste imali ekspanziju prihoda i poslovanja?

Stvar je u tome da mi prodajemo zabavu Amerikancima, sa svojim ljudima u Hrvatskoj kontroliramo ekipu od 500 ljudi u SAD-u. To je bio taj mentalni “pomak” koji se morao dogoditi – ljudi se trebaju naviknuti na drugačiji način razmišljanja. Normalno nam je kad Amerikanci dođu i “pametuju”, a sad je obrnuto. Domaći bankari ti kažu: “Radite 90% prihoda u Americi, nemate fizičke imovine, zato ne pratimo tvoj fond.” Američki kažu: “Nemate kreditni rejting, tek ste krenuli na ovo tržište”. Bili smo između kovnja i nakovnja. Tražili smo alternativne izvore financiranja i tu su nas podržali domaći investitori. Bez njih ne bi uspjeli. To su bili mnogi hrvatski poduzetnici, na taj smo način skupili oko 60 milijuna eura. Od toga je od banaka bilo oko 15 do 20 milijuna.

Zbog toga ste se tražili strateškog partnera. Kako je izbor pao na Brightwood?

Firma je dobila sve što je trebala za dodatni zamašnjak. Ako se sve ispuni, to će biti konkretna i snažna transakcija. Zato smo odlučili još malo ostati unutra.

Netko bi pomislio da exit nije bio skroz uspješan? Niste htjeli prodati 100%?

Imali smo ponudu za 100% od drugog “biddera”. Odlučili smo ostati manjinski vlasnik, ne mogu otkriti postotak. S Brightwoodom smo ostvarili ono što smo željeli: ljudi nastavljaju dalje širiti poslovanje istom dinamikom. Sad gledamo dalje – Sidney, Australija, razmišlja se i o Južnoj Americi, pa čak i o Dalekom Istoku. Iako se u početku mislilo fokusirati na Ameriku, postoji još puno prostora za rast.

Koliko dugo ostajete i jeste li uključeni u donošenje odluka?

Imamo mjesto u Odboru, nismo operativno uključeni, ali smo spremni pomoći. To je ono što u Americi zovu “shmuck equity”. Ako vjeruješ da ljudi imaju sposobnost izvršavanja i da mogu odraditi posao, to je pametan potez. Procijenili smo da je rizik prihvatljiv, a potencijalni upside dobar.

Ostati s Brightwoodom je također dobra referenca – prema lokalnim investitorima i međunarodnim partnerima?

Da, rijetko se dogodi da netko iz Hrvatske uspije ovako nešto realizirati na američkom tržištu. Radili smo intenzivno tri mjeseca po američkom vremenu kako bismo završili transakciju, puno truda je uloženo, ali rezultat je fantastičan. Ponosni smo i feedback je iznimno pozitivan. Sada idemo dalje i fokusiramo se na nove projekte. Sve više nam se javljaju kompanije koje žele ući na američko tržište i traže partnera za taj iskorak. Nakon iskustava kakva smo imali s ranijim projektima, to nam je izuzetno atraktivno područje.

Rad s Amerikom podrazumijeva i drukčiji ritam – često se radi u čudnim satima. Nije neobično da se ozbiljni razgovori vode u dva ujutro po našem vremenu. Ali upravo to nam je uzbudljivo: uzeti dobar proizvod i izvesti ga na globalno, najzahtjevnije tržište.

Najavili ste i prodaju Komparea, u kojoj je to fazi?

Sad razmatramo daljnje korake i vidjet ćemo što ćemo učiniti s tim. S Kompareom smo već tri godine u igri, i sada je pravo vrijeme da razmislimo što dalje – kako ćemo postupiti i koje odluke donijeti. Ušli smo na slovensko tržište i polako radimo na razvoju tog segmenta. Lijepo rastemo i nismo pod pritiskom da nešto hitno moramo napraviti. Trenutačno se fokusiramo na strateško planiranje i kontrolirani rast.

Koncert Thompsona, oko kojeg mjesecima traju rasprave, za vašu platformu Entrio pokazao se kao pravi hit, ali ne samo po prodaji ulaznica?

U Hrvatskoj je to bilo promatrano kao politička tema, ali vani nije. Ljudi vani vide da je netko uspješno testirao takvo opterećenje sustava i odradio posao bez greške. U jednom trenutku imali smo milijun i tristo tisuća ljudi u “čekaonici”. U takvim situacijama sustavi padaju, vi možete napraviti penetracijske testove, ali… Tehnologija je izdržala, nakon toga dobili smo upite od Grčke i Bugarske, Švicarske i Njemačke, sada žele raditi s nama.

No, promijenio se mindset – više ne gledamo širenje samo unutar regije. Zašto ne bismo preuzeli tvrtku u Švicarskoj, Njemačkoj, Austriji, Mađarskoj i Rumunjskoj. Sad sam je to postalo “normalno”. To nam je potvrda da koncept nije ograničen na lokalno tržište, već je primjenjiv i šire. Konkretno za Entrio, očekujemo da će ove godine eksplodirati, iako nemamo Thompsona.

Kod Entrija ne razmišljate o exitu?

Zasad ne, sad je fokus na izgradnju biznisa. Kemal (Sikirić, op.a.) i ja dolazimo iz biznisa u kojem smo savjetovali poduzetnike za prodaju firmi. Ljudi koji dolaze iz industrije, uključujući i mene, imaju određeni mindset – da se kompanija na kraju dana mora prodati. U DNK Invere na neki način je M&A.

Zbog toga puno vremena posvećujemo praćenju sektora u kojima investiramo: kako se konsolidiraju globalno, što se događa na razvijenim tržištima i koji su dugoročni trendovi. Često kažem da, ako pogledate što se danas događa u Ujedinjenom Kraljevstvu, to dođe u kontinentalnu Europu, pa s vremenskim odmakom i kod nas. Ako kao investitor prepoznate te trendove na vrijeme, onda već unaprijed znate da će za tu imovinu postojati interes – ako je posao dobro izgrađen. Naravno, kompanija mora rasti, mora dosegnuti određenu veličinu, biti relevantna na više tržišta i imati jasnu priču rasta. Ali tada je vrlo izvjesno da će netko biti zainteresiran za akviziciju.

U praksi, mi često dobivamo upite i prije nego što uopće uđemo u strukturirani prodajni proces. Za Entrio smo imali nekoliko konkretnih upita, za Muzej smo dobili četiri ili pet, i to prije formalnog ulaska u proces.

Kako se razvija priča oko Marlesa?

Za Marles je najveći šok bio je rat u Ukrajini. U tom trenutku došlo je do snažnog rasta cijena svih ključnih inputa – energenata, drva i ostalih materijala, i tvrtka se našla u vrlo zahtjevnoj situaciji.

Morali smo reagirati odlučno: promijenili smo menadžment i doveli novu osobu koja je restrukturirala poslovanje. Danas je kompanija stabilna i ulazi u novu fazu rasta, s fokusom na internacionalizaciju.

U tom sektoru vidimo ogroman potencijal. Građevinska industrija suočena je s kroničnim nedostatkom radne snage – u Europi nedostaje nekoliko milijuna ljudi. Produktivnost je velik izazov, a industrijalizirana, modularna gradnja nudi konkretno rješenje. Kupcu se može ponuditi projekt “ključ u ruke” – od dozvola i temelja do gotove kuće. U roku od pola godine možete useliti u energetski učinkovitu, potresno otpornu kuću s nižim ugljičnim otiskom u odnosu na klasičnu gradnju.

Potražnja za ovakvim tipom gradnje snažno raste, ne samo u regiji nego i na tržištima poput Irske, Njemačke i Španjolske. Zato, unatoč svim geopolitičkim neizvjesnostima, u ovom segmentu vidimo snažan dugoročni potencijal.

U što će ulagati novi fond?

Novi fond će investirati primarno u Sloveniju, Hrvatsku, Bosnu i Srbiju – manji dio, a oko 15% sredstava, u DACH regiju – Austrija, Njemačka, Švicarska. Gledamo jednu investiciju u DACH-u, u sektorima koje poznajemo i imamo iskutva.

Dobro, a Bosna i Srbija – nisu li, s obzirom na političke i geopolitičke okolnosti, preriskantna tržišta? Ili su baš zbog toga bolje prilike?

Sigurno su tržišta Hrvatske i Slovenije stabilnija, ali povijesno, i na temelju onoga na čemu smo gradili fond, u Bosni se dosta ugodno osjećamo, a u Srbiji govorimo (gotovo) istim jezikom, dijelimo istu kulturu, istu povijest.

Ne plaši vas kao investitora politička situacija s Aleksandom Vučićem? Jesu li bolje prilike za ulaganje u Srbiji, zbog veličine tržišta?

Ne bih rekao. Nije nam to “core market”, ali tamo gledamo prilike, želimo biti prisutni. Odluka o tome hoćemo li na kraju ući u investiciju ovisi o risk-reward analizi.

S obzirom na situaciju u private equity industriji, prema izvješću McKinseyja, problem je s exitima pa fondovi teže dolaze do novca u regiji. Je li RH iznimka, je li teško prikupiti kapital?

Da, apsolutno investitori diktiraju tempo. Oni su ti koji kažu: “OK, da bismo ti dali novac, moraš ispuniti to i to.” Spomenuli smo, žele vidjeti jedan, dva exita… Investitor može postaviti svoje barijere prije nego što se ti uopće kvalificiraš da dođeš kod njega i prezentiraš fond.

Isto vrijedi za EIF i EBRD?

Da, oni razumiju kontekst – oni su apsolutno ti koji ovdje stvaraju tržište. Bez njih u Hrvatskoj toga ne bi bilo. Oni razumiju da prvi put možeš dobiti novac kao “first-time fund”, ali kao “second-time fund”, kad već imaš performans, kažu: “OK, pokaži mi likvidnost, pokaži mi da ti je portfelj dobar.”

Ako u knjigama imaš nešto što vrijedi 100, a prodaš za 80, realno je da će se i ostatak portfelja diskontirati što smanjuje povrate. Ali, ako imaš 100 i prodaš za 120, onda kažu: “OK, these guys are on, these guys are serious” – i ideš dalje.

Koliki su željeni povrati u PE industriji danas?

Veliki, to je najskuplji kapital. U private equityju ciljamo na povrate iznad 20 posto, ali to nije povrat na pojedinačnu investiciju, nego na razini fonda. To znači da fond, kada sve završi, mora isporučiti oko 20 posto neto povrata investitorima. U toj računici su već uključeni svi troškovi fonda – management fee, administracija, troškovi depozitara i ostali operativni troškovi. Kada se sve to rasporedi po investicijama, neto povrat na razini fonda mora biti oko 20 posto. Mi ćemo isporučiti jako dobar rezultat sa prvim fondom – rekao bih da će Invera biti među prvih deset posto fondova u Europi po prinosu.

Zašto fondaši ne vole termin rizični kapital? Ovaj rizik posebno ‘žulja’?

Da, rizični kapital zvuči grozno. Slično je i s percepcijom prodaje kompanije. Kad netko kaže da je prodao biznis, često slijedi pitanje – je li nešto pošlo po zlu? To je naslijeđe nekih starih vremena, kad se biznis gradio da bi se ostavio djeci ili nasljednicima. Danas je realnost potpuno drugačija. Private equity je skup kapital, to je činjenica. Ali taj kapital nadilazi sam iznos novca. Mi u pravilu radimo s ljudima koji u nekom trenutku žele napraviti iskorak, kapital im daje pristup stvarima koje inače ne bi imali.

Prvo, tu je pristup talentu. Ljudi koji dolaze raditi u takve sustave znaju da postoji jasan plan izlaska, primjerice za pet godina, i da sudjeluju u stvaranju vrijednosti. Ako imaju, primjerice, pet posto udjela, znaju da će se taj udio monetizirati ako posao bude uspješan. Drugo, tu je profesionalizacija upravljanja. Postoje kompanije koje se vode “gazdinski”, s odlukama koje se donose intuitivno. Mi uvodimo donošenje odluka temeljeno na podacima, sustavima i jasnim procesima.

Treći je znanje i tehnologija. Možemo dovesti industrijske eksperte iz cijelog svijeta. U jednom projektu, primjerice, doveli smo stručnjaka iz Brazila da pomogne u razvoju poslovanja hrvatske kompanije. To je nešto što pojedinačni vlasnik teško može organizirati ili se odlučiti platiti. Sve naše kompanije prolaze i kroz tehnološku transformaciju, koja im daje dodatni zamah u rastu.

Na kraju, tu je pristup tržištima. Danas nova generacija poduzetnika razmišlja globalno – SAD, zapadna Europa, veća tržišta – dok se prije išlo korak po korak, od regije prema van. Mi već na početku definiramo na kojim tržištima ima smisla igrati i često odmah planiramo prisutnost u deset ili više zemalja.

Kad već spominjemo nasljednike i staru gardu – pristupate li vi kompanijama ili one dolaze vama? I je li se taj odnos promijenio s vremenom?

Nekad smo gotovo isključivo radili s kompanijama kod kojih je ključni motiv bio nasljeđivanje. To je bio dominantan dio tržišta, rekao bih oko 60 posto. Riječ je o poduzetnicima koji su tvrtke pokretali 1990-ih i početkom 2000-ih, došli su u fazu kada više nemaju kome prepustiti posao i žele kapitalizirati ono što su izgradili. I danas je to i dalje važan pokretač transakcija, ali sve više vidimo novu generaciju poduzetnika – mi ih zovemo “novi klinci”. To su ljudi koji od samog početka razmišljaju drugačije: grade proizvod za globalno tržište i imaju jasnu ambiciju rasta izvan lokalnih okvira.

Danas je posve normalno da netko napravi prvi pilot-projekt negdje u Hrvatskoj, primjerice na obali, a zatim vrlo brzo cilja tržišta poput San Francisca ili SAD-a općenito. Ideja više nije “firma je ovdje jer smo u EU”, nego “firma je ovdje dok god ima smisla, ali tržište je globalno”. Za razliku od prije desetak godina, danas postoje kontakti, iskustvo i reference koje takav iskorak čine realnim. Prije pet do deset godina u medijima gotovo da nismo čitali priče o malim hrvatskim firmama koje postaju globalno relevantne. Danas ih imamo više, od Infobipa, Rimca… Oni rastu izrazito brzo, često višestruko povećavaju prihode u vrlo kratkom razdoblju, četiri do četiri i pol godine. U usporedbi s klasičnim stopama rasta od 10 do 15 posto godišnje, što je već vrlo dobar rezultat, ovo je sasvim druga liga. To je rast koji doslovno “leti” i koji pokazuje koliko se poduzetnički mindset u Hrvatskoj promijenio.

Ako već govorimo u terminima sektora, u što biste uložili? Konkretno, gledate li IT?

Da, apsolutno. IT svakako gledamo i to je sektor koji nas zanima.

Biste li uložili, u, primjerice, Rimca?

Ne, ali zato jer je kompanija poput Rimca za nas prevelika. Naš tipičan investicijski raspon je, okvirno, 8 do 20 milijuna eura, što jednostavno ne odgovara rundama koje oni danas dižu, od globalnih igrača. To je viša liga u odnosu na ono što mi ciljamo. Mi tražimo projekte u segmentu malog i srednjeg poduzetništva gdje još uvijek možemo aktivno sudjelovati u rastu, profesionalizaciji i internacionalizaciji poslovanja.

A u što nikad ne biste uložili?

Ne bismo ulagali sektore u koje fond prema pravilima jednostavno ne smije ulagati – pornografija, droge, narkotici i slične djelatnosti, genetski modificirane proizvode, špekulativni real-estate…

Sad je u fokusu kapitala financiranje obrane, razmišljate li o tome?

Što se tiče obrambene industrije, u prvom fondu to je bilo potpuno isključeno. Za drugi fond će možda biti promjene. Regulativa se stalno mijenja i vidjet ćemo kako će se to dalje razvijati.

Imate li problem s radnom snagom?

Bilo tko tko kaže da nema problema s radnom snagom – lagat će. Ali to nije samo problem Hrvatske. To je problem, u principu, cijele Europe. Mislim da je prognoza da će u Europi 2032. faliti 32 milijuna inženjera, to je zastrašujuća cifra.

Rekao bih da su danas najuspješnije firme upravo one koje najveću pažnju posvećuju ljudskim resursima. U tom kontekstu, mi kao fond i naše portfolio kompanije jako pazimo na to – da je atmosfera dobra, da ljudi imaju benefite, da imaju kompenzacije. Sad ću biti konkretan. Ljudi koji upravljaju firmom uvijek imaju tri, nekad i četiri stupa kompenzacije. Jedan je, naravno, tržišna plaća, koja mora biti konkurentna. Drugo je bonus vezan uz performas koji može biti vezan uz povećanje profitabilnosti firme, ali i uz druge stvari, primjerice zadovoljstvo zaposlenika u odjelu – i sve se to mjeri. Treća komponenta je sudjelovanje u vlasništvu, odnosno equity – ljudi dobivaju udio u firmi. Četvrta komponenta, za najsmjelije i najhrabrije, je mogućnost ulaganja zajedno s nama.

To je samo za odabrane?

To je za ljude koji stvaraju najveću dodanu vrijednost. To ne možete ponuditi, recimo, nekome tko je najmanji kotačić u sustavu. On stvara vrijednost i radi važan posao, ali u principu se ovo primjenjuje na C-level i B-1 pozicije – ljude na kojima sustav počiva.

A vrijedi li to, ili dio toga, za standardne zaposlenike unutar kompanija koje posjedujete?

Vrijedi plaća i vrijedi bonus, međutim mogućnost ulaganja ne. To i do sada nije bila praksa u industriji.

Moje pitanje je zapravo: svi se žale na nemotiviranu radnu snagu i manjak izbora na tržištu, a opet u pojedinim sektorima ne vidi se neki značajan rast plaća. Kada prestaje ‘tapšanje po ramenu’, a kada počinju konkretno nagrađivanje zaposlenika?

Mislim da je oboje bitno. Bez obzira što mislimo o sustavima zapošljavanja koji nisu “opipljivi”, mislim da svaki zaposlenik itekako cijeni kad mu njegov lider ili osoba s kojom radi kaže da je nešto dobro napravio, pohvali ga i slično. S druge strane, postoje monetarne nagrade i druge nagrade koje je lijepo vidjeti da ih ima sve više. Vidimo da poslodavci sve više ulažu u zdravlje zaposlenika, u edukaciju, članarinu za teretanu, sportove, u razne dodatne pogodnosti. U kontekstu povećanja produktivnosti vani je normalno da radite četiri dana u tjednu, peti je za ‘self development’, radite na osobnom razvoju, učenju novih vještina, poput AI alata. Motivirani zaposlenik se vidi – neću reći u jako kratkom roku, ali kroz vrijeme se jasno vidi netko tko to doživljava kao priliku da još više nauči na radnom mjestu, a netko tko to vidi kao priliku da ostane doma i radi stvari nepovezane sa osobnim razvojem. Prije deset godina, da je netko imao deset psihologa i coachera, to bi bilo čudno, ja bih rekao i nenormalno. Danas je to užasno bitno. U našim portfolio kompanijama pokušavamo se pozicionirati što bolje kao poslodavac i kako ljudi to mogu prepoznati. Ljudi vide da postoji jasan karijerni put, da će raditi s ljudima koji su spremni ulagati u sebe, koji su spremni priznati da imaju mane, raditi na tim manama i, u konačnici, biti bolji. Kada to znaju, znaju i da će njima biti bolje.

Zapravo, brendiranje poslodavaca?

Da, danas se to zove employer branding. To je sada jako popularan pojam, međutim ono što je zanimljivo jest da smo, recimo, za novi fond koji planiramo, uzeli osobu koja će imati centralnu ulogu – bit će head of HR u fondu. Njezina prva uloga bit će da vrijednosti koje imamo, i koje smo vidjeli da funkcioniraju, dodatno implementira u naše portfolio kompanije, odnosno da pomogne njihovim HR timovima da te vrijednosti uspostave ili dorade, jer nekad postoje, a nekad ne.

Naš izazov je da se suočavamo s time da nemamo ljude dovoljno brzo. Kada kupimo firmu, trebamo vrlo brzo management koji će komplementirati foundere. Trebamo i specijaliste koji će popuniti niže razine. To se dijeli u više koncentričnih krugova. Prvi krug su ljudi koji su potrebni portfolio kompanijama. Drugi krug su industrijski eksperti koje možemo identificirati za određene funkcije. Primjerice, ako firma treba pomoć u međunarodnoj prodaji, a u tome nije imala ranijeg iskustva, uzmemo konzultanta koji mu može pomoći i vidimo funkcionira li to. To je taj drugi koncentrični krug.

Tako da će ta osoba, uz nas četiri partnera u novom fondu, imati zadatak pozicionirati nas kao poslodavce gdje ljudi mogu ostvariti svoje ambicije. Ono što je kod nas dobro, a što ljudi često ne znaju, jest razlika između vlasničkog udjela u privatnoj i javnoj kompaniji. Ako radite u firmi koja je listana na burzi, dobijete dionice koje možete prodati i monetizirati. Kod privatnih firmi to nije tako. Recimo, dođete raditi kod mene, ja vam vjerujem i dam vam pet posto firme. Ako nema dividende ili ako se dividenda reinvestira, vi taj udio možda nikada ne monetizirate. Vlasnik može odlučiti i ne prodati firmu. U tom slučaju imate pet posto koje ne možete likvidirati. Kod nas je prednost to što s menadžerima unaprijed dogovaramo tzv. MIP – Management Incentive Plan. Čovjek zna da će jednog dana, kada prodamo firmu, ovisno o uspješnosti exita, moći ostvariti značajnu financijsku dobit. Englezi to zovu “life-altering event”. Tako je, to je dio menadžerskog ugovora, odnosno ugovora o radu.

Kako izgleda vaš idealan zaposlenik, je li to neko tko razmišlja ‘izvan kutije’ ili, recimo, vrhunski matematičar?

Jako volim psihologiju, puno čitam o tome i to sam studirao. Mislim da su ljudi različiti, da su različite individue. Kao što imaš sto ljudi – sto čudi, tako imaš i u firmi ljude koje trebaš za pojedine zadatke. Negdje ti treba apsolutni vizionar, a negdje čovjek koji je iznimno jak u egzekuciji. I to je to.

Jako je teško odgovoriti na to pitanje općenito, ali kad tražimo nekoga za određenu firmu, moramo imati jako, jako dobro definirane terms of reference – što se od te osobe očekuje. Proces zapošljavanja kod nas je, rekao bih, na razini vodećih svjetskih firmi. Radimo s jasno definiranim headhunterima, s kojima surađujemo kontinuirano. Ne mijenjamo ih često, jer ljudi moraju znati tko smo mi i što tražimo, moraju upoznati našu kulturu i naša očekivanja od zaposlenika. Onda i oni mogu reći: ovaj kandidat odgovara, ovaj ne, ovaj radi dobro i slično. Kad se međusobno razumijemo, dobijemo puno kvalitetniji kadar s tržišta, koji možemo privući ne samo iz Hrvatske, nego i iz cijele Europe, pa čak i iz Amerike.

Kad dobijemo kandidate, slijede razgovori, zatim projektni zadatak, da vidimo odgovara li ta osoba onome što mi mislimo da firmi treba. Nakon toga se radi kraća lista kandidata i oni idu na šest sati, mi to zovemo “šestosatna interogacija”. Tamo se procjenjuje sve – kognitivne sposobnosti, ‘out of the box’ razmišljanje, apstraktno mišljenje, jesu li više “doeri” ili “thinkeri” i tako dalje. To rade ljudi iz jedne njemačke firme koja se bavi vrhunskim profiliranjem, doslovno crème de la crème u tom području.

Ako, recimo, možeš birati između dva kandidata za istu poziciju – jedan je vrhunski matematičar, a drugi totalni vizionar – odgovor ovisi o fazi rasta firme. Trebaš li nekoga tko će puno analizirati ili nekoga tko će puno raditi? Nikad ne dobiješ savršen profil. Uvijek gledaš: ovaj je jači kognitivno, ovaj analitički, ovaj u liderstvu. I onda dobiješ preporuku: ovdje možeš imati potencijalni problem ako je firma ovakva ili onakva.

Primjerice, kažu ti da je kandidat jako direktan u komunikaciji. Ako s druge strane imaš tim koji ne zna primati konstruktivnu kritiku, koji je osjetljiv, to može uzrokovati konflikt jer uvodiš novo “strano tijelo” u postojeći tim. S druge strane, možeš imati osobu koja je izrazito diplomatična, gradi saveze, povjerenje i liderstvo na drugačiji način. I onda opet ovisi što firmi treba i koliko si spreman platiti.

Ono o čemu se manje govori jest cijena pogrešnog zapošljavanja. Kad potrošiš ogromnu količinu vremena i resursa, kad ispod tog čovjeka imaš još pet, osam, deset ljudi, a on ne uspije – trošak zamjene je ogroman. To su milijuni. U usporedbi s tim, ulaganje u ovakav, temeljit selekcijski proces je zapravo zanemariv trošak. Apsolutno – pogotovo na početku.

U brojkama?

Headhunteri obično uzimaju određeni postotak godišnje plaće, ali često se dogodi da vlasnik pogriješi i to kasnije skupo plati. Mislim, kad usporedite 30 ili 50 tisuća eura naspram milijuna eura štete – jasno je da se to isplati. To nisu troškovi, nego ulaganja. Gledaj, možete doći do zadnje faze procesa i da ti ljudi kažu: “Ovaj čovjek je, ne znam, general, diktator.” A to vam ne treba. Nama je u tom trenutku jako teško reći: “OK, idemo još mjesec ili dva u proces”, jer želimo da firma što prije eksplodira i krene rasti.

Ali imamo rješenje za to. Od početka smo imali ideju da uvijek imamo operativni tim koji vodi Inverin operativni partner – osobu koja može uskočiti u firmu i voditi je ako treba. Dok smo bili mali fond, to si nismo mogli priuštiti, ali s novim fondom ćemo moći. Posebice sada kada smo dokazali na investicijama da to funkcionira.

Što to znači u praksi?

Kupiš firmu, ubaciš te ljude unutra i ne gubiš momentum. Imaš ljude koji se već bave tom firmom, koji su devet ili dvanaest mjeseci unutra, koliko god treba da se dogovorimo s partnerima. Kad founderi ili novi menadžment preuzmu, oni već razumiju što se događa u firmi, kakva je kultura, koji su procesi. Ne mogu znati sve, ali imaju dobar osjećaj za ljude, za atmosferu, za ono što je bitno.

Atmosfera i “culture fit” su izuzetno važni i to jako uzimamo u obzir. Ranije smo znali zaposliti ljude za koje smo mislili da su dobar fit na temelju informacija koje smo tada imali. Nekad pogodiš, nekad fulaš. Ovo je puno bolji model. Kapital je skup i vrijeme košta. Što brže napraviš neki uspjeh, to je bolji povrat za investitore.

Tu smo, rekao bih, prilično jedinstveni. Mi možemo paralelno “gurati” dva ili tri projekta. I to se pokazalo kao stvarno win-win model.

Studirali ste u inozemstvu, putujete, fokusirani ste na širu priču izvan RH. Kad biste imali čarobni štapić, što biste kod kuće kao investitor promijenili – mentalitet, regulativu, kamatne stope?

Na kamatne stope nitko nema stvaran utjecaj. Regulativa se postupno usklađuje s Europskom unijom i tu vidimo pomake. Mentalitet je, međutim, stvar vremena. Hrvatska je mlada država i mnogi procesi koji su drugdje standard tek se ovdje razvijaju. Davno sam odustao od ideje da ćemo sve promijeniti preko noći. Ono što možemo jest unutar vlastite investicijske politike raditi stvari koje imaju smisla i koje mogu biti vrlo uspješne. Hrvatska pamet već sada vrlo dobro prolazi na najzahtjevnijim svjetskim tržištima.

Postoji li u Hrvatskoj dovoljno kvalitetnog kadra za takve ambicije?

Postoji – i to vrlo kvalitetnog. Danas možemo zaposliti ljude koji su radili u globalnim kompanijama poput Amazona ili Googlea. Ako želite vrhunski talent, morate ga platiti, ali računica je jasna: jedan kvalitetan čovjek može stvoriti višestruko veću vrijednost od svog troška. Zato kod nas postoje jasni modeli nagrađivanja i sudjelovanja u uspjehu. Što netko više doprinosi, to više sudjeluje u rezultatu. To je pravo usklađivanje interesa.

Gdje vidite fond i sebe osobno za pet godina?

Volim putovati, ali volim i raditi. Ono što želimo graditi jest multi-asset platformu – mjesto gdje poduzetnik može dobiti sve na jednom mjestu: kapital, fleksibilnost, vlasničke i nevlasničke instrumente, dug, equity, senior ili junior financiranje. Cilj je biti “one-stop shop” za kvalitetne projekte. To je vizija koju imamo od početka i na kojoj radimo.

Što vas danas najviše veseli u poslu, a što vas najviše frustrira?

Najviše me frustrira čekanje bez procesa – kad netko ne odgovara na mailove satima. Ako postoji jasan proces, čak i dug, to mi ne smeta. Ono što ne podnosim je neodređenost. Veseli me dinamika, rad s ljudima i kretanje.

Fizička aktivnost mi je izuzetno važna – to je moja mentalna higijena. Bez toga bih bio puno lošiji u poslu. Kardio, trčanje na Sljeme, planinarenje – to mi pomaže da zadržim fokus i energiju.

Primjećujete li da su ljudi u financijskoj industriji često ekstremno posvećeni sportu?

Apsolutno. To nije slučajno. Taj posao traži mentalnu izdržljivost, a fizička aktivnost pomaže u održavanju ravnoteže. Nije riječ o natjecanju, nego o preživljavanju u intenzivnom okruženju.