Glavni cilj je zadržati stabilno operativno poslovanje Požgaj grupe sa sjedištem u Velikom Bukovcu, unatoč tome što je dio tvrtki završilo pod blokadom HBOR-a te ne dozvoliti da restrukturiranje znatnije utječe na operativni biznis.

Sva društva su i dalje u istom vlasništvu, pa će nakon provedbe predstečajnih postupaka biti pripojena u zdrav dio biznisa. S EBITD-om od 16% i potencijalom koji ide prema 20%, biznis može vratiti sve obveze, samo je ključno da ročnost bude usklađena", poručuje direktor Nikola Požgaj koji vodi sve njihove tvrtke te nastavno na to otkriva: "Ukupne obveze prema kreditorima iznose 100 milijuna kuna, od čega je 70 milijuna kuna ušlo u proces predstečajne nagodbe, a 30 milijuna se otplaćuje po ugovorenim otplatnim planovima. U zadnjih pet godina prošli smo 'brak' i s equity partnerom i sa strateškim partnerom, pa su te opcije zasad isključene. Ali ako se ostvare zacrtani ciljevi, u što smo uvjereni, vlasništvo ćemo 2022. ponuditi novim mogućim ulagačima, bilo strateškim ili equity partnerima".

Naziru li se to i veći problemi u drvnoprerađivačkoj branši zbog dizanja ulaznih cijena, od električne energije do cijene rada?
Svakako, i zato ne razumijem poziciju ključnog partnera Hrvatske šume koji na fami većih cijena sirovine u okruženju (Austrija, Slovenija, Mađarska), bazira rast prihoda, ne gledajući potkapitaliziranost sektora i kupaca na kojima i temelje taj rast. Istovremeno poduzetnika opteretiti s podizanjem cijena sirovine, energenata, i ne pomoći mu u rasterećenju cijene rada, dovest će kroz dvije-tri godine velik dio branše u probleme. Već sad je to vidljivo jer je u zadnjih godinu dana nekoliko društava s po 100-tinjak radnika zatvorilo proizvodne pogone. Povećanje troškova proizvodnje od 800 milijuna kuna, koliko iznose u dvije godine spomenuti troškovi, industrija nema na koga prenijeti. Slabu kapitaliziranost sektora tako dodatno narušavamo, a pod presingom koji je opterećen skupom državom vrlo brzo će i Hrvatske šume, kao prvi indikator problema u industriji, uvidjeti probleme. Mi smo u suvlasništvu dvije godine imali strateškog partnera iz Švedske, pa gledajući kako o razvoju biznisa promišljaju u suglasju s dionicima i sustavom u kojem djeluju, mogu reći da perspektiva kod nas nije svijetla. Isključivo zahvaljujući pojedincima poduzetnicima još imamo tu minimalnu komponentu proizvodnje i izvoza.

Kakva je bila 2018. te što predviđate za tekuću godinu? 
Prošla godina bila je izrazito turbulentna radi vlasničkog preslagivanja, no i unatoč tome ostvarili smo prihod kao godinu ranije, ali je EBITDA bila nešto niža, što je i razumljivo. Za 2019. budžetirali smo planove na ostvarenju 200 milijuna prihoda i EBITDA marži od 14%, jer pod opterećenjem rasta troškova nije moguće u istom trenutku rasti i u prihodu i u profitabilnosti. U narednom razdoblju predviđamo stabilan rast prihoda, pa tako i 300 milijuna kuna godišnje kroz dvije-tri godine. Taj plan se temelji na organskom rastu sa stopom 5-7% godišnje, i to dominantno u segmentu namještaja i podnih obloga, kao i u iskoraku u novu akviziciju tijekom 2020. Kako nam za organski rast nisu potrebne kapitalne investicije, jer tehnološka opremljenost Grupe podnosi tu razinu prihoda, fokus usmjeravanja sredstava za investicije nakon restrukturiranja bit će na akviziciji.

Koja su glavna izvozna tržišta i struktura prihoda po proizvodima?
Izvozna tržišta i dalje su dominantno europska, a to su Njemačka, Švicarska i Skandinavija, dok je Engleska radi Brexita u potpunom kolapsu zadnjih šest mjeseci. Po grupama proizvoda 40% prodaje odnosi se na masivne ploče, 25% na podne obloge, 15% na rezanu građu te 15% na namještaj. Ostalo je prodaja drvnog otpada koji je nusproizvod iz proizvodnje.

Kako biste opisali proteklih pet godina i gdje ste u odnosu na prosjek EBIDA top 50 subjekata branše koji za 2017. iznosi osam posto? 
Od ulaska equity partnera FGS Nexusa 2012. u suvlasništvo Grupe, proširili smo se s dva pogona u Velikom Bukovcu na sadašnjih šest ravnomjerno pozicioniranih po RH. Broj zaposlenika je porastao s 280 na više od 600, a prihod sa 70 milijuna na 180 milijuna u 2018. EBITDA je 2012. iznosila 5%. U 2013. je radi više sile štetnog događaja – požara sa štetom od 73 milijuna kuna, bila negativna, no u zadnje dvije godine prosječno je na razini 15% . U ciklusu razvoja Grupa je u 2016. imala čak osam proizvodnih lokacija s ukupno više od 800 zaposlenih, međutim dvije lokacije (Našice i Vrhovine), s po više od 100 zaposlenih, radi nedostatka podrške od lokalnih sredina do partnera u vidu državnih institucija, morali smo zatvoriti. 

U čemu se sastoji vaš poslovni model? 
Naslonjen je na viziju u kojoj spajanjem ponude široke lepeze proizvoda, od građe do kuće, želimo postići dva ključna cilja: maksimizirati dodanu vrijednost temeljem maksimalnog iskorištenja sirovine, a širokom ponudom proizvoda postići prednost u poziciji na tržištima na kojima nastupamo. Ta dva ključna cilja želimo postići u narednom razdoblju, a osigurat će nam prednost u poziciji pred konkurencijom na dugi rok. Posebice se to tiče konkurencije iz onih zemalja koje se po pokazateljima razvijaju brže i zdravije nego gospodarstvo naše zemlje, što je značajni hendikep u borbi za prevlast kod kupaca na ino-tržištima. 

Kakvo je stanje na tržištu s aspekta manjih tvrtki pod prijetnjom vremenske neograničenosti poslovanja, pa su mete za preuzimanje? 
Unazad tri ili četiri godine pa i narednih dvije, tri, dvadesetak od top 50 subjekata u branši suočeno je s vremenskom ograničenosti poslovanja zbog dva ključna razloga. To je smjena generacija u kojoj postojeći vlasnici/direktori nemaju nasljednika zainteresiranog za daljnje vođenje biznisa, a zatim i pozicija u kojoj nisu spremni ući u rizik kreditnog zaduženja koje je nužno da bi znatnim investicijama mogli pratiti zahtjeve tržišta, kao i ključnog partnera Hrvatske šume, sukladno razredima finalizacije koji su ključ za raspodjelu drvne sirovine. Smatramo da u narednom razdoblju neće biti značajnijih preuzimanja od inozemnih strateških partnera poput ulazaka na tržište u parketnoj industriji tvrtki Bauwerk Boen i Weitzer parkett. Veliki strani igrači pod prijetnjom kriznog razdoblja, zatvaraju svoje afinitete za daljnjim širenjem, pa stoga tu vidimo priliku za nas, koji smo se dokazali kao kvalitetna baza za konsolidaciju niza subjekata u branši. Zadnju provedenu akviziciju Grupa je ostvarila krajem 2016. preuzimanjem tvornice za proizvodnju namještaja u Donjem Miholjcu. To je u zadnjih šest godina treća akvizicija koju smo uspješno integrirali i povezali u sustav Grupe. Vođeni vizijom razvoja, pokrenuli smo krajem 2017. procese dubinskog snimanja u dva poslovna subjekta u RH, no radi opterećenja vlasničke pozicije koja nam se u međuvremenu desila (gubitak licence FGS Nexusa), nismo ih mogli do kraja provesti. Nažalost, jedno od ta dva društva je krajem 2018. zatvorilo proizvodnu aktivnost, a u trenutku kad smo provodili dubinsko snimanje imali su 90 radnika. U ovoj godini planiramo integrirati u sustav novu lokaciju koju smo otvorili 2018. u Otočcu, a u 2020. provesti sljedeću akviziciju.

Impact poduzetništvo

Olakšavaju život pacijentima: Hrvatske tvrtke napravile čuda od tehnike, prvi prototipi već se testiraju

Employee Wellbeing

Od pripravnika do lidera: ‘Ovdje se ne bojimo pitati, tražiti pomoć i rasti’

Kakvo je bilo iskustvo suradnje s predstavnicima fondovske industrije? 
Od samog početka bili smo pioniri procesa ulaska equity partnera u subjekte u branši. Nismo imali podršku institucija kao ni subjekata u državnom vlasništvu, iako smo kroz FGS bili indirektno u državnom vlasništvu, Po kontribuciji Grupe u državni proračun, Požgaj Grupa je opravdala sve ciljeve koji su se podrazumijevali ulaskom FGS-a u vlasništvo. Država je investirala 18 milijuna kuna 2012., a od naših direktnih uplata u državni proračun uprihodila 110 milijuna kuna u šestogodišnjem razdoblju te indirektno više od 500 milijuna. Upornošću i vizijom nas kao obitelji koja operativno vodi biznis, uz podršku partnera iz bivšeg Fonda koji su nas prepoznali kao potencijal za ulaganje, uspjeli smo pokazati da ulaganje equity partnera može biti kvalitetno i korisno za sve dionike u procesu. To pokazuje poslovni model ako se uspoređuje vremenska komponenta pet godina od ulaganja. Unatoč štetnom događaju u 2013. te raskidu strateškog partnerstva 2016., pozitivna krivulja je bila dominantna u svim godinama do prethodne, kad se kroz događaj oduzimanja licence Nexusu ispostavilo da je Fond kao većinski vlasnik postao teret daljnjem razvoju Grupe. Stoga je razlaz između vlasnika bio neizbježan.

U kojoj mjeri je vaša obitelj preuzela rizik zbog odluke da ponudi i otkupi većinski udjel te koliko je članova uključeno u biznis? 
Kako je za dobrobit svih dionika bilo da Fond izađe iz vlasničke strukture, naša obitelj uputila je ponudu za iskup Fonda koja je i prihvaćena te je transakcija provedena početkom ove godine. Nažalost, u tom procesu poremetili smo ciljeve niza interesnih skupina. Iz današnje perspektive siguran sam da takav rizik više ne bismo prihvatili. U biznis je uključeno, uz oca koji je preuzeo vlasničku funkciju te mene direktora, još četvero braće od ukupno devetero djece. Naravno, da iz takve pozicije imamo odgovornost kakvu ne može imati nijedan dionik. Danas je teže biti poduzetnik s odgovornošću za velik broj zaposlenih nego ikad prije, pa čak i u doba krize. Očekivanja zaposlenika i svih dionika, visoka su kad je konjunktura i krivulja rasta pozitivna i zato odgovornost poduzetnika mora biti daleko veća nego prije. U Grupi smo unazad tri godine plaće povećali na razinu da nam je za 2019. budžetirana prosječna bruto plaća 7129 kuna, što je godišnji rast po stopi od 15%. No, odljev u strane zemlje je svakodnevica te smo primorani angažirati radnu snagu iz trećih zemalja. Upravo smo u procesu dovođenja 30-ak radnika iz Indije. Koliko god se to činilo kao rješenje, pitam se svakog dana imam li hrabrosti u ovakvom okruženju i sustavu koji je nepredvidiv i ne funkcionira kao u zemljama gdje izvozimo naše proizvode, prihvatiti odgovornost za skupinu radnika koji iz drugog kraja svijeta dolaze ovdje osigurati egzistenciju. 

Odluke donose od izbora do izbora

Koje mjere bi po vama pomogle da se pozitivni trendovi nastave, tj. da se spriječi pad aktivnosti drvne industrije koji spominjete da će se dogoditi?
Gledajući partnera Hrvatske šume, ako su već odlučili donijeti odluku o povećanju cijena sirovine, to su mogli bez ikakvih problema kompenzirati s produženim valutama plaćanja što njima ne opterećuje ni prihod ni profitabilnost, a znamo koliko lakše je do kapitala doći državnoj tvrtki, nego stotinama poduzetnika iz drvne branše. S druge strane, HBOR koji bi trebao biti predodređen kao poluga razvoja koja treba pratiti zahtjeve sustava, tj. Hrvatskih šuma, kroz investicije za podizanje stupnja finalizacije je već odavno mogao oformiti posebnu liniju kredita za drvnu industriju, a ne da se dogodi slučaj kao kod nas da vam kod restrukturiranja obaveza odrede kamatnu stopu od 12%. Dakle, niz je mjera koje mogu olakšati poduzetniku da si kompenzira rast troškova, međutim odluke koje se donose unutar sustava se gledaju isključivo kratkoročno od izbora do izbora.