Nedavno priznanje CROMA-e za najboljeg mladog menadžera u Hrvatskoj predsjedniku tvrtke Metamorfoza značila je potvrdu ostvarenih rezultata, velikog kompanijskog iskoraka u posljednjih dvije i pol godine, ali i potvrdu stručnog i predanog rada tima, ključnog za postizanje uspjeha.

Mada je nagrada individualna, Teo Širola u prvi plan gurnuo je ljude. No karijera tog i dalje mladog menadžera toliko je sadržajna da kod onih koji pomno prate njegov rad i rezultate prevladava dojam da je pune dulje na poslovnoj sceni. Jer, spojiti u ne predugom razdoblju tvrtke poput Grubišić i Partnera, Glova te Metamorfoze, i svugdje imati uspjeha, svjedoči da CROMA-ina nagrada itekako ima temelja.

Širolina je poslovna karijera počela u korporativnim financijama, s fokusom na spajanja i preuzimanja tvrtki u Hrvatskoj i regiji. U četiri godine konzultantske karijere imao je prilike raditi na širokoj paleti projekata koji su uključivali uslugu procjene vrijednosti, vođenje procesa prodaje ili akvizicije tvrtke, financijska restrukturiranja, pribavljanja financiranja, savjetovanje menadžmenta… Neki od većih klijenata čije je projekte u to vrijeme vodio uključuju DOK-ING, Conty Plus, GP Krk, Lavčević, Planet Obuća…

Studirao je na ZŠEM-u (Zagrebačka škola ekonomije i managementa), da bi zadnju godinu proveo na ESSEC Business School u Parizu.

“Riječ je o najboljoj poslovnoj školi u Francuskoj za preddiplomske studije iz područja ekonomije i menadžmenta i ona mi je bila vrlo zanimljivo profesionalno iskustvo. Uz život u drugoj državi, učenje novog jezika…” Nakon ESSEC-a vraća se u Zagreb. Završio je diplomski i počeo raditi kao konzultant u tvrtki Grubišić i Partneri, koji su u to doba tek krenuli s radom i bili svojevrstan konzultantski start-up.

“Bio sam treća osoba u firmi i bili smo relativno nepoznati u poslovnom svijetu. Naredne četiri godine pomogle su mi učvrstiti znanje iz područja korporativnih financija, ostvariti širok krug poznanstava, ali i naučiti važne vještine vođenja projekata, odnosa s klijentima… U trenutku kada sam odlazio iz Grubišić i Partnera u Barcelonu, tvrtka je imala deset zaposlenika i probila se u sam vrh konzultantskih tvrtki u Hrvatskoj”.

Šest mjeseci u Helsinkiju
Živjeti u Barceloni bila mu je velika želja. Htio je i magistrirati, pa je spojivši ugodno s korisnim upisao magisterij iz međunarodnih financija na EADA Business School u Barceloni. Bila je to godina idealna za ‘reset’.

europski parlament

‘Hrvatska može biti novo energetsko srce Europe’

Budućnost bez dima

Promjene počinju iznutra: Kompanija koja je redefinirala vlastitu budućnost

“Donijela je proširenje vidika i novo iskustvo života u drugoj državi. I opet novog jezika i kulture. Najzanimljiviji na tom studiju bili su mi leadership kolegiji koji su nas vodili kroz faze boljeg upoznavanja i menadžiranja prvo sebe, a onda i drugih ljudi, te cijelih timova. Tu sam shvatio da moja budućnost nije u financijama, već u leadershipu i menadžmentu”. U Barceloni prvi put dolazi u doticaj s Glovom…

“Oduševio sam se uslugom koja tada nije bila dostupna u Hrvatskoj. Ostvario sam kontakte s ljudima ondje, neki od mojih kolega sa studija krenuli su i raditi u Glovu. Prošao sam intervjue i razna testiranja, čak sam se skoro i zaposlio u sjedištu tvrtke u Barceloni”. No, odlična poslovna prilika koja se otvorila supruzi usmjerila ga je prema – Helsinkiju.

“Odvažili smo se na avanturu i bilo je to zanimljivih šest mjeseci jer smo imali priliku raditi s nekoliko finskih i estonskih start-upova. Ali bilo je to i vrlo hladnih i mračnih šest mjeseci, nakon kojih smo shvatili da smo mi ipak više mediteranski tipovi i odlučili se vratiti Hrvatsku”. Neobičnim spletom okolnosti, pri povratku u Hrvatsku svratili su na nekoliko dana u Barcelonu. Teo je aktivirao kontakte iz Glova, a ispostavilo se da oni u tom trenutku gledaju baš prema – Hrvatskoj.

“Tražili su tim koji će to voditi. Tako da sam već prije povratka ponovno pokrenuo proces razgovora s Glovom i vrlo brzo nakon mog povratka u Zagreb krenuli smo raditi”. Krenuli su uz puno sumnji ljudi u RH, no Širola je znao kako taj poslovni model funkcionira u drugim europskim državama Europe. Bio je uvjeren da će ga i Hrvati prije ili kasnije prihvatiti.

“Zanimljivo je da sam za vrijeme života u Helsinkiju imao priliku koristiti Wolt kao dostavnu službu. To će se kasnije pokazati korisnim u poslu i razumijevanju tržišta i industrije”.

Dvije i pol godine nakon što su krenuli, Glovo je u Hrvatskoj postao prisutan praktički u svim gradovima. Više od 25% ukupnog stanovništva skinulo je aplikaciju. U procesu su preuzeli i dostavni servis Pauza.hr i integrirali ga u Glovo, te ostvarili suradnju s tisućama partnera restorana, dućana i dostavljača. Praktički na vrhuncu – slijedi promjena. Širola iz Glova prelazi na funkciju COO-a u Muzeju iluzija, a zatim i predsjednika tvrtke Metamorfoza.

“Ključni trenutak bila je kupnja većinskog vlasničkoj udjela tvrtke Metamorfoza od strane Invera EP. Invera je imala velike planove za Muzej Iluzija i tražili su tim koji im može pomoći u realizaciji te vizije. Jedna od ključnih identificiranih komponenti uspjeha bilo je brzo skaliranje poslovanja i timova, u čemu sam imao iskustva. Vjerovao sam da sam s Glovom ostvario većinu toga što se moglo ostvariti u Hrvatskoj, a Muzej Iluzija mi je pružio priliku za novi izazov brzog rasta. Nisam mogao odoljeti.”

Na četiri kontinenta
Metamorfozin uspjeh uistinu je impresivan i već samo ime najbolje oslikava njen put, jer se, ističe Širola, “više puta transformirala, kako je to posao zahtijevao”. Rijetki se sjećaju da je zapravo krenula kao tvrtka za print, a 2015. doživjela je prvu transformaciju kada je otvorila Muzej Iluzija. Uskoro je to postao primarni posao kojim se bavi.

Drugu transformaciju prošla je u periodu 2016.-2020. kada je od prvog muzeja u Zagrebu postala franšizor za nove lokacije Muzeja Iluzija diljem svijeta. Tu je nastao prvi tim koji se bavio franšiziranjem, uz vođenje muzeja u Zagrebu. Treću transformaciju, kaže Širola, Metamorfoza još prolazi.

“Počela je 2021. godine kada je Invera EP preuzela većinski udio u firmi, zaposlila novi menadžment, te smo preokrenuli poslovni model i stavili veći fokus na otvaranje i operiranje vlastitih muzeja po svijetu umjesto isključivo franšiznog modela.”

Uspješno su na noge postavili model korporativnih muzeja i trenutačno upravljaju s ukupno njih šest – Charlotte, Minneapolis, Atlanta, Las Vegas, Denver te New York. Najveći muzej koji su do sada otvorili je onaj u Las Vegasu, a u pripremi je upravo i otvorenje najvećeg korporativnog muzeja u Europi, u Kopenhagenu.

Treća transformacija i organizacijski i kapitalno vrlo je intenzivna. Posljednje dvije i pol godine bile su velika vježba brzog skaliranja za cijeli tim u Metamorfozi. Tvrtka je doživjela intenzivan rast na svim frontovima – i prihoda i dobiti i broja zaposlenika i kompleksnosti poslovanja.

“Prethodna godina, primjerice, bila nam je najbolja dosad unatoč svim izazovnim tržišnim promjenama. Smatram da na to zbilja trebamo biti ponosni.”. S pravom, broj zaposlenih u 2,5 godine povećali su za 50 puta, konsolidirane prihode za 11 puta, a konsolidirana adjusted EBITDA sedmerostruko je povećana, što su apsolutno nevjerojatan rezultati, pogotovo za tvrtku koja nije u IT sektoru, već je “brick and mortar” tvrtka.

Danas se Muzeji Iluzija nalaze na skoro 50 lokacija u 25 zemalja svijeta na četiri kontinenta, dok se paralelno planiraju otvorenja novih muzeja. U zagrebačkom je uredu više od 80 zaposlenih, dok je konsolidirani broj zaposlenih u cijeloj grupi, uključujući muzeje pod korporativnim upravljanjem u SAD-u značajno veći, te prelazi brojku od 300 ljudi.

“U kratkom vremenu narasli smo sa šest zaposlenih na 300 zaposlenih, a i dalje stalno rastemo i zapošljavamo. Još jedna zabavna činjenica je da je Muzej Iluzija najveći lanac muzeja u privatnom vlasništvu na svijetu, i cijelim brendom upravlja prvenstveno naš tim iz Zagreba. Puno ljudi i dalje toga nije svjesno, a to je stvarno impresivna činjenica”, ističe Širola.

Iako na pitanje o osobinama potrebnim za dobro obavljanje menadžerske uloge jedinstven odgovor ne postoji, Širola izuzetno bitnom izdvaja kompatibilnost između određenog menadžera i tvrtke.

“Ima nekih osobina koje su univerzalno cijenjene – sposobnost donošenja dobrih odluka, integritet, sposobnost jasne i kvalitetne komunikacije, razumijevanje drugih, strateško promišljanje… Ali, one ne jamče uspjeh menadžera u svakoj situaciji. Količina uloženog truda i rada uvijek je bitan faktor. Čak i ako nemate neku od osobina koje bi vas činile idealnim kandidatom za neki posao, predanim se radom može puno toga nadoknaditi”. U timu ljudi s kojima radi najviše cijeni – strast i predanost poslu.

Bitan je culture fit
“Kad uočim entuzijazam i volju za postizanjem vrhunskih rezultata, znam da imam pouzdane članove tima. Ako su ljudi strastveni u vezi onoga što rade i spremni su razvijati svoje vještine i prilagođavati se novim izazovima, to je jako dobar temelj za savladati bilo koji izazov s kojim se tvrtka može susresti u budućnosti. Culture fit je isto bitna stvar, nije svaki posao i svaka tvrtka za svakoga”.

Bliska budućnost Metamorfoze su daljnji planovi o intenzivnom rastu, uključujući i širenje tima u Europi i SAD-u, te otvaranje novih muzeja diljem svijeta, kako franšiznih, tako i korporativnih. Sami se brinu da se ne uljuljkaju…

“Kontinuirano radimo na kreiranju novih iluzija i eksponata jer se oni svi periodično u muzejima mijenjaju. Ako ste posjetili Muzej Iluzija u nekom gradu i vratite se u njega za koju godinu, dočekat će vas posve novi postav”, ističe Širola.

Metamorfozina priča sa širenjem na sve strane svijeta jedan je od sinonima hrvatskog uspjeha u poslovnom svijetu. I ma koliko taj svijet bio složen i nepredvidiv (kad su preživjeli pandemiju…), budućnost je, čini se, i za sljedećih deset godina zajamčena.