Nakon smjene Hrvoja Vojkovića s čelne pozicije Croatia osiguranja, Nadzorni odbor je u drugoj polovici ožujka za novog predsjednika Uprave imenovao Zdravka Zrinušića. U svom prvom javnom istupu on govori o dosadašnjim dojmovima i stanju koje je zatekao u CO, planovima koje namjerava realizirati te o mogućim kadrovsko-financijskim rezovima, a pritom najavljuje: “Među ostalim, moramo ojačati sustav unutarnjih kontrola kako bismo osigurali stabilnosti poslovanja i zaštite imovine.”

Mjesec dana prekratak je rok za ocjenu stanja društva. Pa ipak, je li situacija sukladna očekivanjima?
CO je velika tvrtka s kompleksnom organizacijskom strukturom i mjesec dana nije dovoljno za sagledavanje ukupne poslovne problematike. U tijeku je snimanje svih segmenata poslovanja, pronalazimo mogućnosti za poboljšanje poslovne efikasnosti i provedbu ušteda. Ipak, vidljivo je da nam nedostaje živost u prodaji i proaktivnost u poslovanju s klijentima na svim razinama. Nakon što sam preuzeo društvo, pitao sam suradnike: ‘Hoćemo li biti generacija koja će ostati zapamćena kako je nakon 125 godina tradicije CO gurnula na prosjački štap ili ćemo zavrnuti rukave, oznojiti se i napraviti velik pomak?’ Uvjeren sam da CO može biti lider u Hrvatskoj i u regiji.

Što su ključne točke programa, donosite li zaokret u poslovanju?
Buđenje prodaje i povećanje premije naša je nova poslovna orijentacija. Iako je jasno da poslujući na financijskom tržištu i te kako ovisimo o ulaganjima vlastitih sredstava, smatram da prednost moramo dati temeljnom poslu – prodaji polica osiguranja. Cilj je konsolidirati portfelj korisnika, povećati efikasnost korištenja svih resursa tvrtke i stabilizirati poziciju na tržištu. Upravljanje rizicima poslovanja potrebno je podignuti na višu razinu. Provest ćemo racionalizaciju i uštede kroz mjere smanjenja troškova poslovanja, povećanja ili očuvanja sigurnosti i profitabilnosti ulaganja. Značajan je i reinženjering šteta te povećanje profitabilnosti proizvoda. Jasno, nije moguće planirati osnovne poslovne aktivnosti bez kvalitetnog razvoja informacijskog sustava. Produkcija osiguravateljskih proizvoda mora biti u skladu sa stručnim potencijalima, a prodaja aktivnija. CO treba poslovni zalet.

U pet godina bivše Uprave tržišni udjel pao je sa 41,3 na 32,2 posto, dok je broj zaposlenih povećan za 600-700 osoba. Od 279 mil. kuna manje premije lani na razini branše čak 209 otpada na CO, a ni prvi kvartal 2010. ne daje optimizam?
Svjesni smo problema. Konkurencija je znatno ojačala, a ukupno tržište osiguranja je u padu, stoga moramo dubinski preispitati, pa i promijeniti poslovnu politiku. Stoga uvodimo pomniju kontrolu rada uz adekvatne stimulacije. Više ne smijemo gubiti tržište. Prodajna mreža u pet godina narasla je sa 198 na 689 djelatnika. To je dragocjen potencijal, no takva snaga mora ostvarivati bolji rezultat. Bavimo se mišlju da direktore regija i filijala anketiramo – jesu li pripravni odstupiti ako ne ispune plan? Neće ostati bez posla. S osobljem u prodaji razgovarat ćemo o smanjenju fiksnog dijela plaće uz mogućnost veće zarade kroz dva varijabilna razreda. Jedan se veže na premiju koju ostvare, dok bi drugi dobili nakon isteka police, nakon obračuna eventualnih šteta. Naši najveći konkurenti kapitalno su povezani s najjačim bankama. Tu komparativnu prednost CO mora kompenzirati jačanjem konkurentnosti.

Neslužbene procjene spominju najmanje 30% viška djelatnika, hoće li biti otpuštanja?
Upravo u punu funkciju stavljamo sustav mjerenja učinkovitosti kako bismo svakog pojedinca vrednovali kroz pokazatelje uspješnosti. Rezanje troškova ne znači nužno otpuštanja. Najvažnija je učinkovitost, želimo učinkovitu tvrtku i prodaju koja će “probiti” tržište. Nitko ne može reći da prodaja ima previše djelatnika ako oni rade kvalitetno. No pitanje je rade li danas tako i to želimo saznati. Nakon mjerenja provest ćemo racionalizaciju, ako se pokaže potrebnom. Što se menadžmenta tiče, zanimaju me rezultati. U mom timu mogu biti samo pojedinci koji poslovne sposobnosti troše na profesionalno ispunjavanje obveza.

Vlada kao vlasnik nije CO-u davala logistiku kakvu je u izlasku u regiju imao Triglav od svoje Vlade?
Strategija razvoja grupe CO u regiji oslanja se na “greenfield” ulaganja za razliku od tog regionalnoga konkurenta koji je uz potporu bankarskog sektora uglavnom usmjeren na akvizicije već postojećih društava. Obje orijentacije imaju pozitivnih i negativnih učinaka. Pri tome primarno mislim na zaduženost zbog ulaganja. CO nema kreditnih obveza za svoje akvizicije u regiji. Prema izvješćima koje sam dobio, CO je u tri godine dubinski snimao poslovanje 10 društava u regiji i pokazalo se da procijenjene vrijednosti nijednog od njih nisu bile u skladu s njihovom stvarnom vrijednošću.

Nekoliko regija i više od 20 filijala poslovni je model CO, no nije li to preglomazna i preskupa križaljka za tržište kakvo je Hrvatska?
Organizacijskom strukturom društvo je podijeljeno na pet regija, 23 filijale i Generalnu direkciju. Siguran sam da možemo optimizirati poslovne procese u filijalama i Direkciji. S druge strane CO se upravo zbog takve organizacije može pohvaliti razgranatom prodajnom mrežom, zastupljenom u svim dijelovima Hrvatske. Razvoj alternativnih kanala prodaje još ne može nadomjestiti prisutnost prodajnih ureda i djelatnika na terenu. Odluke o restrukturiranju ne donose se brzopleto, no ispitivanje učinkovitosti svakako je potrebno.

S kakvim planovima Croatia danas gleda na regiju?
Preko kćerinskih tvrtki poslujemo u Srbiji, BiH, Makedoniji i na Kosovu. U tri društva u regiji proteklih godina uloženo je 9,5 mil. eura. U 2010. planiramo osnovati dva društva ako se analizom tržišta to pokaže opravdano. To su društvo za neživotna osiguranja u C. Gori te za životna osiguranja u Srbiji. Time bismo u regiji poslovali kroz sedam društava. Poseban naglasak bit će na pospješivanju organskog rasta postojećih društava kako bi se bolje pozicionirali na lokalnim tržištima. Pri tome ne otklanjam mogućnost akvizicija ako će za to postojati opravdani razlozi. No analize poslovanja CO u regiji tek su pred nama.

Nemate mjesta?

Mali stan, velika garnitura? Ova rješenja koriste svaki centimetar dnevnog boravka

Inženjerski iskorak

Od DFV-a do Red Bull Ford Powertrainsa: Ford ponovno ulaže u tehnologiju Formule 1

Kriza ne jenjava, Vlada je najavila niz restrikcija od kojih neke izravno utječu na industriju osiguranja?
Kriza je duboka i teško je procijeniti jesmo li dotakli dno. Klijenti sve češće odustaju od polica koje ne moraju plaćati. Bojim se da ćemo i ovu, a možda i sljedeću godinu dočekati “ispod vode”. Vlada je donijela program oporavka, vjerujem da će pozitivni učinci biti vidljivi i u osiguravateljskom sektoru. U 2010. cilj je stabilizirati portfelj. S tržišnim udjelom dosegnuli smo donju crtu pada i više ne smijemo gubiti. Ipak, tržište je prepuno problema na koje će uvjeren sam reagirati i regulator. Cijene na natječajima često se ruše do dna pa društva jedu vlastitu supstancu. Tome treba stati na kraj.

Uz industriju osiguranja često se spominju prijevare, kako se Croatia nosi s tim problemom?
Isplaćujemo najveću prosječnu odštetu, visoko kotiramo i po brzini isplate. U tom segmentu neće biti velikih promjena, pogotovo ne na štetu klijenta. Osiguranici i dalje mogu računati na ispunjavanje svih obveza iz ugovora. No eliminacijom prijevarnih radnji moguće su znatne uštede. Lani je za štete isplaćeno više od 2 mlrd. kuna. Smanje li se prijevare 1%, a nitko ne može reći da ih nema, društvu ostaje više novca za ostale obveze.

Opet se ‘šuška’ o prodaji Croatije. S obzirom na Vladin novi gospodarski program, što je izglednije IPO ili prodaja paketa državnih dionica?
CO bi kao hrvatski nacionalni osiguravatelj trebao ostati u hrvatskim rukama. Ako će biti privatizacije, moramo izabrati model koji će zaštititi hrvatske gospodarske interese. No riječ je o strateškim pitanjima na koje odgovore može dati samo vlasnik – Vlada.

Dočekali ga dugovi

CO je veliki sponzor i donator. Iako se službeno spominje 40 mil. kuna godišnje, neke informacije iznose da je u proteklih pet godina na sponzorstva i donacije potrošeno oko 700 mil. kuna. Namjeravate li smanjiti ta davanja?
U tri godine na to je potrošeno 246,5 mil. kuna od čega lani 81 milijun. Zbog neizvršenja dospjelih obveza iz prije potpisanih ugovora ti troškovi u 2010. terete društvo s više od 90 mil. kuna pa su mjere štednje nužne kao i revalorizacija marketinških ulaganja. Marketing moramo staviti u funkciju prodaje. To znači da moramo imati projekciju ostvarene dobiti kroz prodaju za većinu marketinških ulaganja. Bez projekcije dobiti neće biti ulaganja. No lokalnu zajednicu ćemo, vjerujem, i dalje pomagati, ali uz recesijski proračun.

‘Teško ćemo prodati Croatia Leasing’

Croatia Leasingom lani se bavio i USKOK. Je li poznato zaključno izvješće te što planirate s društvom čija je prodaja prije dvije godine oglašena i u britanskom FT-u, a kupca niotkud?
Ne znam jesu li gotova završna izvješća Hanfe i USKOK-a. Što se prodaje tiče, nismo optimisti. Situacija na tržištu leasinga nije idealna. Velik je pad prodaje vozila, ali i opreme i nekretnina, a cijena je novca kao kapitala za potrebe leasinga porasla, čime leasing gubi konkurentnost u odnosu na klasične bankarske zajmove. Najvažnije je da CO Leasing mora naplatiti i do kraja realizirati sve postojeće ugovore. Koliko sam upućen 80% tih naplata završit će se krajem 2013. Zbog zakonskih odredbi osiguravatelj ne može dokapitalizirati društvo pa je potrebno naći ulagača u klasičnom financijskom sektoru. Ne isključujem ni mogućnost prodaje portfelja nekom drugom leasing društvu ili gašenje Leasinga.