Prema Gallupovu istraživanju State of the Global Workplace, samo je sedam posto zaposlenika u Hrvatskoj angažirano na poslu, što znači da su motivirani i posvećeni svojem radu.

Europski prosjek iznosi 12 posto, dok u SAD-u i Kanadi udio angažiranih zaposlenika doseže 31 posto. U Sloveniji i Srbiji kreće se oko 16 do 17 posto. Gallup pritom procjenjuje da menadžeri objašnjavaju oko 70 posto razlika u angažiranosti timova.

Upravljanje promjenama

Podaci su to istaknuti na panelu “Kako rasti zdravo i održivo?”, održanom u sklopu Kongresa menadžera 2026. u Opatiji, u organizaciji Hrvatske udruge menadžera i poduzetnika CROMA. Na panelu su sudjelovali Siniša Krajnović, predsjednik Uprave Ericssona Nikole Tesle, Medeja Lončar, predsjednica Uprave Siemensa Hrvatska, Matija Žulj, osnivač i glavni izvršni direktor tvrtke AGRIVI, Vilma Učeta Duzlevska, predsjednica Uprave Triglav osiguranja, te Davor Baković, predsjednik Uprave Končar -Mjernih transformatora. Fokus panela bio je na ulozi lidera u održivom rastu kompanija, motiviranju zaposlenika, delegiranju odgovornosti te upravljanju promjenama i različitim organizacijskim kulturama.

Lončar, koja vodi Siemens u Hrvatskoj, Sloveniji i Srbiji, rekla je da je razlike među državama uočila i prije čitanja Gallupova istraživanja. “U Sloveniji i Srbiji imali smo puno veći udio angažiranosti nego u Hrvatskoj”, rekla je.

Učeta Duzlevska iz Triglava navela je da je njezina kompanija, nakon što je prije tri godine utvrdila visoku neangažiranost radnika, uvela varijabilni stimulativni dio kompenzacijskog paketa. “Taj je potez, baš kao i veća otvorenost uprave u smislu dijeljenja informacija i strateških ciljeva s ostatkom tima pridonijela većoj angažiranosti svih zaposlenika”, rekla je.

Žulj, osnivač i direktor Agrivija, rekao je da je u manjem kolektivu lakše uočiti promjene motivacije pojedinaca. Angažiranost radne snage u svojoj kompaniji pritom je procijenio na oko 75 posto.

Krajnović, predsjednik Uprave Ericssona Nikole Tesle, govorio je o tome kako hijerarhija može usporavati organizaciju. Iz iskustva vođenja globalne razvojne firme s oko 15 tisuća ljudi zaključio je da ovlasti treba spustiti na najnižu razinu na kojoj se odluke mogu kvalitetno donositi. Uz ovlasti, međutim, mora ići i odgovornost.

ZAGREB FINANCIJSKI FORUM

Ćorić, Primorac i vodeći bankari: Zagreb otvara velike financijske teme

crm alati

„Problem nije u trudu prodavača, nego u tome što im sustav ne pomaže”

“Nije to samo ‘ja ti sad dajem pravo da nešto odlučuješ’, nego ‘ja ti dajem odgovornost da doneseš odluku’”, poručio je. Menadžeri ne mogu biti najstručniji u svakoj temi pa trebaju okupiti kvalitetne stručnjake i podržati ih, umjesto da zadržavaju odluke na vrhu. Krajnović je pritom također istaknuo da uz delegiranje ovlasti treba jasno odrediti tko je za što odgovoran te da povjerenje u ljude i stručnost tima čine osnovu kvalitetnog rada.

Baković, predsjednik Uprave Končarovih distributivnih transformatora, razliku između samopouzdanja i pretjerane sigurnosti sažeo je riječima: “Manjak samopouzdanja opasan je za rast, a višak je opasan za zdravlje”. Kao primjer naveo je izlazak na američko tržište prije desetak godina, kada su neki takav potez smatrali nemogućim. Prema njegovim riječima, kompanija se oslanjala na poduzetnički način razmišljanja i spremnost na rizik.

“Menadžer treba jasno komunicirati ključne ciljeve, uključujući profit, novčani tok i neto dobit, ali zaposlenicima omogućiti da samostalno vode svoje poslove. Strateške odluke koje utječu na cijelu kompaniju ostaju na vrhu, dok se odluke u poslovnim jedinicama prepuštaju timovima ako su u skladu sa smjerom organizacije”, zaključio je Baković. Lončar je opisala kako se njezina uloga mijenjala preuzimanjem odgovornosti za više tržišta. Osim geografskih razlika, kompanije imaju različite interne kulture.

“Drukčije rade timovi koji pokrivaju energetiku, industriju, željeznicu, transport ili zdravstvo. Zato se način vođenja ne može svugdje preslikati. U Sloveniji trčim na 400 metara, u Hrvatskoj je to više malo maraton, dok je u Srbiji to trčanje preko prepona”, rekla je, opisujući slikovito razlike u pristupu tržišnim strategijama, premda ciljevi mogu biti isti.

“Odluke donesene na razini multinacionalne kompanije lokalnim timovima ponekad mogu djelovati nelogično ili skuplje pa zaposlenicima treba objasniti širi razlog njihove provedbe”, istaknula je Lončar.

Učeta Duzlevska rekla je da je tijekom karijere sudjelovala u transformaciji triju velikih kompanija. Najzahtjevniji su procesi u kojima automatizacija i digitalizacija znače optimizaciju broja zaposlenih. U takvim situacijama važno je objasniti zašto se promjena provodi te, gdje je moguće, ljude preusmjeriti na druge poslove. “Za menadžera je najbitnija vještina jasno komunicirati zaposlenicima zašto se nešto događa”, naglasila je.

Najskuplja lekcija

Kao primjer navela je kompaniju u kojoj je tijekom prvih šest mjeseci trebalo otići 200 ljudi, a istodobno ih je došlo 220. Takav priljev mijenja kulturu i traži vrijeme za prilagodbu, naglasila je pa dodala da bi u budućim transformacijama usporila očekivanja vlasnika.

Prema njezinu iskustvu, vlasnici mogu očekivati utrostručenje profita u kratkom roku, no kvalitetna poslovna transformacija ne može se provesti u dvije godine. “Rezultati uspješne transformacije vidljivi su tek u trećoj godini”, istaknula je. S druge strane, ubrzala bi automatizaciju i digitalizaciju ondje gdje se promjena odbacuje uz obrazloženje da nije moguća.

Žulj je kao jednu od najskupljih poslovnih lekcija izdvojio ulaganje u proizvode koje je razvijala i konkurencija, iako nisu donosili stvarnu vrijednost korisnicima. U agritech sektoru kompanije su, rekao je, ulagale u funkcionalnosti jer su ih kupci spominjali, no pokazalo se da one nisu bile presudne za prihvaćanje proizvoda.