Podravka već drugu godinu provodi restrukturiranje. Krenula je od optimizacije broja zaposlenih, početkom ove godine redefinirala je i svoj globalni tržišni koncept te krenula u pohod i na neka nova tržišta, a paralelno 'snima' i neke potencijalne akvizicije. O ambicioznim planovima koprivničkog prehrambenog diva za Poslovni dnevnik govori članica Uprave Olivija Jakupec.    

Podravka je, s obzirom na povijest doista jedan od dijamanata hrvatskog gospodarstva. Kome je, u ovim nemirnim gospodarskim gibanjima, lakše poslovati – dijamantima koji prolaze restrukturiranje ili mladim tvrtkama, neopterećenim povijesnim bremenom?
Okruženje je definitivno izazovno za sve. Međutim, ako ste stariji onda je i ljestvica postavljena na višoj razini. Svi očekuju da dijamanti znaju svoj posao te da jednostavnije prepoznavaju moguće probleme, a ujedno da su brži i efikasniji. Mlade kompanije, bez tereta prošlosti, u pojedinim tržišnim izazovima mogu se uz pogreške provući i s trojkom te nastaviti ići dalje.   

Podravka je početkom godine predstavila novi koncept pristupa tržištima, zbog čega?
Prva faza internacionalizacije krenula je s Domovinskim ratom kada smo raspadom bivše države izgubili značajno tržište. U tom trenutku nužno je bilo pronaći nova tržišta te osigurati plasman kako bi se nadoknadio gubitak prometa s izgubljenih tržišta. Tako smo, između ostaloga, u središnjoj Europi, a i u dalekoj Australiji, osnovali tvrtke i one cijelo vrijeme posluju uspješno. U međuvremenu su se prilike značajno promijenile pa se i mi moramo mijenjati. Samim time smo za naša već postojeća tržišta, kao i neka u povojima, formirali nove okvire odnosno regije. Adria regiju u koju smo svrstali tržište Hrvatske te dosadašnje tržište jugoistočne Europe. Potom, regiju Europa koja se sastoji iz tržišta zapadne Europe te centralne Europe, zatim regiju Rusija i zemlje CIS-a te regiju Nova tržišta gdje smo svrstali Ameriku, Australiju, Aziju i Afriku. Osnovna ideja nove regionalizacije bila je smanjenje kompleksnosti, s obzirom da poslujemo, odnosno izvozimo široki asortiman proizvoda na više od 40 tržišta. Tražili smo što je zajedničko tržištima u okviru pojedinih regija kako bismo bili troškovno efikasniji te ujedno brže reagirali na nove izazove. Kada gledamo i promotivno komunikacijske platforme na razini pojedine regije, one su jednake pa želimo apsolutno iskoristiti raspoloživu sinergiju. 

Osnovali ste i tri nove tvrtke?
Riječ je o novoj, drugoj fazi internacionalizacije u kojoj smo se odlučili za Ujedinjene Arapske Emirate, Tanzaniju i Kinu. Na nekim od tih tržišta bili smo prisutni i ranije, no sada želimo značajnije jačati fokus na ta područja. U njima vidimo izniman potencijal za rast  i stoga ih želimo i kvalitetnije pokriti.

Ocjenjujete da je rast i razvoj moguć jedino kroz izvoz? 
Rast koji bi dugoročno zadovoljio naše dioničare u ovom trenutku i nije izgledan samo na tržištu regije i EU. Na tim prostorima nije moguće očekivati visoke stope rasta i to je jedan od razloga zašto smo se odlučili na fokusiranje i na neka nova tržišta. Međutim, na Adria regiju i nadalje gledamo kao izuzetno bitnu za Podravku te kroz razne inovacije u mnogim, već postojećim kategorijama ostvarujemo rast ili pak čvrsto branimo naše tržišne udjele.

Je li ruski embargo negativno utjecao na vaše planove?
Naši proizvodi nisu se našli na listi zabrane uvoza pa nismo imali nikakvih problema. Ostvarili smo značajne iskorake u gotovo svim kategorijama, a pored toga planiramo i s daljnjim jačanjem pozicija na tom tržištu. Kriza u Rusiju pogodila je sve koji tamo trguju, ali ne u smislu gubitka posla već tečajnih razlika. Kroz proteklo razdoblje imali smo i količinski i financijski rast prodaje, no nismo mogli izbjeći posljedice tečaja. Europa se bori s deflacijom što otvara dvojbe o stagnaciji potrošnje pa je i to jedan od razloga zašto se rusko tržište sa 150 milijuna potrošača apsolutno ne smije zanemariti. 

Podravka je prepoznatljiva po širokom asortimanu, brojnost kategorija poskupljuje proizvodne troškove?
To doista povećava kompleksnost, međutim paralelno se radi i na tzv. čišćenju portfelja. Sustavno plasiramo veliki broj inovativnih proizvoda, no one koje tržište ne prihvati iz određenih razloga, povlačimo. Ovdje se moram vratiti na 'dijamante', Podravka ima svoju kvalitetu koju potrošač prepoznaje, a u takvim okolnostima kada imate potpuno povjerenje potrošača plasman novih proizvoda je jednostavniji i lakši. To je nešto što se gradi godinama.

Koji su se proizvodi nametnuli na pojedinim tržištima?
Vegeta je proizvod odnosno marka broj jedan, što potvrđuju i istraživanja. Prodajemo je u više od 40 zemalja i gotovo svugdje je našla svoje mjesto, a na pojedinim stranim tržištima ima prepoznatljivost domaćeg proizvoda. Ono na što smo jako ponosni je dječja hrana Lino. I dalje ćemo inovirati tu kategoriju, te smo uvjereni kako s njom možemo napraviti uspješan iskorak na mnogim tržištima. Naše juhe ili, primjerice voćni namazi među najboljima su na svakome tržištu na kojem su prisutni. Mnoga tržišta su odlično prihvatila i riblje proizvode Eva s kojima krećemo u Kanadu. Na pojedinim tržištima imamo proizvode kojih još nema u Hrvatskoj, recimo u Australiji, gdje smo pored prisutni i s tekućom Vegetom koju ćemo uskoro plasirati i na tržište Amerike.   

europska zdravstvena politika

Romana Jerković upozorava na opasan zaokret EU-a

Fiskalizacija 2.0

Sigurnost e-računa: “Najveći strah i razlog zašto neki te usluge nude sumnjivo jeftine jest da će oni dilati vaše podatke”

Možete li uspješno nositi s konkurencijom vani?
Iskustva svjedoče da smo ravnopravni s konkurencijom na bilo kojem tržištu. Imamo vrlo visoku kvalitetu proizvoda, u tehnologiji ne zaostajemo, sustavno razvijamo sve kategorije, a ulažemo i u edukaciju.  

Podravka je odradila i veliko restrukturiranje…
Neću reći da smo proces završili, već da smo odradili prvu fazu. 'Prozračili smo kuću' i spremni smo za daljnji razvoj. Organski rast je potreban međutim, u sadašnjim uvjetima veliki organski rast nije realno očekivati i on sam više nije dovoljan. Anorganski rast je ono što sada trebamo. Otvoreni smo za nove akvizicije, strateška partnerstva, gledamo i pratimo što gdje ima i što nam je interesantno u regijama gdje smo se odlučili za značajniji iskorak. 

Prehrambenoj industriju upućuju se kritike kako uvozi sirovine umjesto da ih kupuje kod lokalnih proizvođača?
Sve što možemo kupiti na lokalnom tržištu, a što zadovoljava propisane standarde, obvezno kupujemo. Vrijedi za spomenuti kako već duži niz godina imamo ugovore i uspješno surađujemo, između ostalog i s brojnim braniteljskim zadrugama od kojih kupujemo voće i povrće.  Kvaliteta i cijena dva su ključna kriterija te stoga sirovinu kupujemo kako na domaćem tako i na stranim tržištima. Ekonomičnost poslovanja uvjetuje naše postupanje. Mi se na polici moramo mjeriti s najjačim svjetskim prehrambenim kompanijama.

Lino kreće na put

Lik Popaja godišnje ostvari više od dvije milijarde dolara i Lino bi, ocjenjuju neki, mogao donositi na stotine milijuna kuna. Ima li istine u podatku da su u Rusiji bili zainteresirani za izgradnju tvornice u kojoj bi se proizvodio asortiman iz brenda Čokolino?

S našim Linom imamo velike planove. Puno smo radili na razvoju te kategorije i širenju asortimana, od klasične dječje hrane došli smo do kategorije žitarica za doručak. Sa širokom paletom proizvoda Lino uskoro krećemo i na  tržišta izvan Adria regije, a razmišljamo i o pokretanju proizvodnje na lokacijama koje ocijenimo da su nam interesantne. Naime, imamo dosta upita iz pojedinih država koje se interesiraju za dječju hranu, ali isto tako i za kategoriju kulinarstva.