Iako se radi o segmentu poduzetništva koji ima brojne prednosti u usporedbi s klasičnim vlasničkim modelom, od bolje šanse za uspjeh do lakšeg izvoznog plasmana, franšizna industrija u Hrvatskoj je trenutno na poziciji na kojoj je američka bila sredinom pedesetih godina prošlog stoljeća. Imamo tek 200-tinjak franšiza, od toga domaće frašize možemo nabrojati na prste, iako je potencijal ogroman u brojnim djelatnostima, od ugostiteljstva i turizma do knjigovodstva i izdavaštva. Vlasnik frašize Surf’n’Fries Andrija Čolak, pionir franšiznog poslovanja u Hrvatskoj i osnivač konzultantske tvrtke Čolak Franchise Consulting Group, u razgovoru za Poslovni dnevnik najavljuje nova tržišta i inovacije u svojoj frašizi prženih krumpirića, pojašnjava kako otkriva partnere te otkriva zašto Hrvati izbjegavaju franšize. Čolak je pred davnih 11 godina pokrenuo projekt Surf’n’Fries koji ga je danas doveo na 4 kontinenta, a o franšizerstvu je učio iz udžbenika i tuđih primjera, ali i kroz vlastite uspone i padove koje je preživio zahvaljujući upornosti.

Gdje se sve danas peku krumpirići Surf'n'Friesa?

“Imamo lokale u Vijetnamu, Rusiji, Bliskom Istoku, Dubaiu, Jordanu, Kuwaitu, ali najviše ih je u Europi, odnosno Hrvatskoj gdje su 22 franšizera koji rade najviše tijekom ljetne sezone, nakon toga slijedi Njemačka koja najbolje radi za vrijeme evenata, koncerata, festivala. Ušli smo u Mercedes Benz stadion u Stutgartu, a za koji dan otvaramo prvi dućan u Londonu u formatu surf’nfries trailer, bit će na području Oxforda u Londonu. Slijedi Ahmedabad u Indiji gdje ide fiksni dućan, trenutno smo u pregovorima za Oman i Maleziju, u Čileu se otvara druga lokacija do kraja godine, već dulje dogovaramo Saudijsku Arabiju. Trenutno smo na 60 lokacija, ove godine smo lansirali prvu u Santiago de Čileu i sad se radi na drugoj lokaciji, jer njima sad počinje sezona.

Već neko vrijeme najavljujete SAD, u kojoj ste fazi?

U SAD-u još nismo, to je jako teško i strogo regulirano tržište na koje je teško ući, pokušali smo s nekoliko pristupa i za sad nijedan nije uspio. Bez puno kapitala se tamo ne isplati ići jer bismo mogli kompromitirati sve što smo do sad napravili.

Kakav prihod očekujete u ovoj godini? Na čemu je bio fokus u ovoj godini?

Cijeli lanac S’n’F će ostvariti između 4 i 5 milijuna dolara prihoda, imamo stabilan rast. Kompletno smo se fokusirali na franšiziranje, nemamo više nijedan svoj dućan i cijelo vrijeme radimo na brendu i podršci franšizerima da što bolje rade. Trenutno radimo i na razvoju nekih novih proizvoda, recimo smišljamo kako da uđemo u segment dostave, što je jako izazovno s obzirom da je pomfrit osjetljiva namirnica koja ne traje dugo, pa gledamo možemo li nešto napraviti s posebnom ambalažom.

Koliko je istraživanje i razvoj važno u tom poslu?

europski parlament

‘Hrvatska može biti novo energetsko srce Europe’

Budućnost bez dima

Promjene počinju iznutra: Kompanija koja je redefinirala vlastitu budućnost

“Puno ulažemo u taj segment. Već dvije godine radimo na projektu potpuno automatiziranog sustava, aparata za pomfrit, jer vidimo da budućnost donosi sve više problema s kadrovima, i sve se više gleda kako automatizirati procese. Prototip je gotov i testiramo ga već neko vrijeme, te uklanjamo sve nedostatke, jer to je nešto što bi jednom kad se postavi trebalo raditi bez greške. Ideja je da te aparate postavljamo gdje god se ukaže potreba, oni bi mogli raditi 24 sata, imaju 19-inčni touch-screen na kojem osoba naručuje pomfrit, izabire umak, sol, i u 35 sekundi je sve gotovo. Tehnologija nam omogućuje da preko interneta kontroliramo koja količina je u aparatu, kad ga treba doći napuniti, da li nešto ne radi…

To je cijela nova niša.

Da, mi još nismo svjesni širine primjene takvih rješenja, samo znamo da bi nam to jako olakšalo kadroviranje koje je teško. Usto, takav aparat da je veliku fleksibilnost u poslu, ako ga uključimo na pogrešnoj lokaciji samo ga isključimo i uključimo negdje drugdje. U to ulažemo.

Čini se da se puno toga priomijenilo na tržištu od kad ste osmislili projekt do danas?

“Tako je. Smišljali smo koncept 2008. godine, prvi dućan smo otvorili 2009. godine, i otad do danas se svijet dosta brzo počeo mijenjati. Primjerice, jako puno novonastalih brendova f&b-a u svojim timovima ima IT-evce, imamo primjer jednog pizza lanca iz Rusije koji se smatraju puno više IT kompanijom nego prehrambenom kompanijom, oni rade dostavu pizza, ali su uz pomoć tehnologije došli do nevjerojatne efikasnosti. U Aziji imamo samo beskontakno plaćanje, sve se radi mobitelom, više se ne koriste ni kartice, tržište se jako okreće u tom smjeru zbog novih navika potrošača. U našoj branši mnogi su uveli kioske za plaćanje, poput Mc’Donaldsa. To je bio odličan case study, jer su u Americi tražili povećanje minimalne satnice, i to je bio njihov način da uz manji broj radnika zadrže bilancu. Na kraju se pokazalo da nove generacije više vole razgovarati sa strojem nego sa stvarnim čovjekom, a pokazalo se i da je veličina transakcije na digitalnom kiosku veća nego u osobnom kontaktu, jer im stroj ‘ne broji’ što će sve pojesti.

Tko su vam dobavljači sirovine?

Radimo s kanadskom tvrtkom McCain koja ima premium proizvod, 52 tvornice u svijetu i to nam olakšava posao jer gdje god dođemo distribucija nam je riješena, ne moramo sve slati iz iste točke. Ambalaža uvijek ide iz Hrvatske, nekad i cijela oprema, a ostalo želimo da snabdijeva lokalna ekonomija.

Koliko je važan odabir franšizera i kako radite selekciju?

Ako birate krivog franšizera nemate šanse za uspjeh, to je krucijalno. Ima par osnovnih stvari koje treba imati na umu. Recimo, ne valja potpisati franšizu s nekim tko je potkapitaliziran, a ljudi često nisu realni pa posao u kojem je potrebno 50 nečega, to žele raditi s 23, kalkuliraju kako će se pokriti iz prometa, onda je 99 posto sigurno da će stvar propasti. Drugo, treba biti involviran u posao, to nije za nekog tko ima neki novac sa strane pa bi samo investirao i pustio da se stvari same rade. U našem poslu, najbolje je da dolazi iz ugostiteljstva i zna kako stvari funkcioniraju. Mi dajemo know how, upute za kadroviranje, šaljemo ih kod nekih drugih franšizera da vide kako se radi.

Zašto u Hrvatskoj nema više franšiza? Pa i vaših?

Naš koncept u Hrvatskoj najbolje funkcionira u turističkim destinacijama jer se radi o premium proizvodu s visokim ulaznim troškovima koji je znatno povoljniji strancima. Naš direktan trošak udjela u cijeni ne može biti preko 35 posto, najam ne bi smio biti više od 12 posto, radnici bi trebali biti 20 posto u odnosu na prihod, znači naš koncept bi u konačnici trebao raditi s 15 do 20 posto bruto profita da bi to bilo dobro i da se ta investicija vrati najkasnije do treće godine. Pritom u Hrvatskoj imamo jako visoku stopu poreza od 25 posto, a i najavljenih 13 posto je jako puno, u većini zemalja u kojima mi radimo je stopa unutar 10 posto.

E sad da bi to sve imali, trebali bi pomfrit imati na 20-25 kuna, mi u Hrvatskoj nemamo tu kupovnu moć, za razliku od stranih turista.

A zašto nema drugih franšiza u Hrvatskoj?

U Hrvatskoj se nikad nije razvila kultura franšiza, koja polazi od nekoliko važnih pretpostavki. Franšiza je win win situacija za davatelja i primatelja, a kod još uvijek vlada percepcija o poduzetništvu kao borbi u kojoj netko mora gubiti. Drugo, franšiza je kao poslovni model vrlo transparentna, a naša kultura nije naučila na to. Kad netko nešto u Hrvatskoj prodaje, spominje samo dobre stvari, a ne one loše, pa onaj koji kupuje svoja očekivanja stavi na visoku razinu, kupuje mačka u vreći.

Onda vam je dosta izazovan taj konzultantski pothvat? Što nudite svojim klijentima?

Trenutno radim sa čak tri klijenta, ljudi su se počeli iznimno javljati, što je odlično i mene je iznenadilo. Ljudi najčešće ne znaju odakle krenuti, koliko treba naplatiti, kako izgleda franšizni ugovor, što je priručnik operacija i zašto je potreban, krećemo od nule. Hrvatska je trenutno na najnižem mjestu u svijetu po udjelu domaćih franšiza, mi imamo oko 200 franšiznih sustava u Hrvatskoj, 12 posto njih su domaći, tako da ih možemo nabrojati na prste.

Inače, Italija ima 92 posto domaćih franšiza u svojoj franšiznoj industriji, Slovenija 48 posto. S druge strane, 3,5 posto američkog BDP-a dolazi iz franšizne industrije. Jedno od sedam radnih mjesta na Novom Zelandu je u franšiznoj industriji.

Koja je razlika između samostalnog i franšiznog poslovanja i u kojim djelatnostima ima potencijala za prodaju ili kupnju franšiza u Hrvatskoj?

Radi se o različitim djelatnostima, u Hrvatskoj imamo primjer Carwiza koji uspješno prodaje franšizu u rent a car biznisu, dok je Place2Go franšiza iz izdavaštva, dakle ne mora se raditi o ugostiteljstvu ili trgovini. To svakako mora biti koncept koji je dokazan, profitabilan, koji je izliječio sve svoje dječje bolesti, kako bi kupac franšize imao puno rizika u poslovanju, plus ako ima prepoznatljiv brend koji dodaje vrijednost. Velik je potencijal i u stranim franšizama, recimo nemamo Dominos pizze, lanci kave nam nisu došli, a mi smo narod koji pije puno kave, tu su i usluge knjigovodstva.

Da razbijemo i tu predrasudu kad su inovacije u pitanju, najviše inovacija u biznisu dolazi upravo od franšizera, iako se često misli da je kupnjom franšize sve zabetonirano. Franšiza najbolje funkcionira na tržištima koja su pro-biznis, gdje postoji kultura transparentnosg poslovanja, gdje se ne njeguje autokratska struktura u kojoj jedan gazda o svemu odlučuje. Puno toga nama u Hrvatskoj zapravo fali. Zato je moguće da kroz franšize počnemo o tome svemu učiti. Iz Hrvatske je iznimno teško izaći na strana tržišta, ali ako se radi kroz franšizni model, onda to postaje moguće. Ako ja sad želim otvoriti dućan u Vijetnamu, nema šanse da sam to postignem, ne poznajem zakone, jezik, kako funkcionira sustav, nemam ni novac za sve to. Franšiza otvara ta sva vrata.

Slabi smo i s franšizama i stranim brendovima u hotelijersvtu?

Osim što imamo značajno nizak udjel hotela u ukupnoj turističkoj ponudi, Hrvatska je svojevrstan fenomen među turističkim zemljama po izrazito niskom udjelu brendova. I tu zapravo vlada stari sistem u kojem jedan gazda kontrolira cijelu kompaniju, no uvjeren sam da će se i to mijenjati jer je na današnjem tržištu dugoročno slabo održivo.

Na koje sve načine vaša tvrtka pronalazi partnere?

Najčešće je to organski rast, netko proba proizvod i zainteresira se. Strane upite dobivamo najčešće preko turista, a i hrvatska dijaspora je jako zainteresirana za hrvatske franšize. Ovaj dućan koji otvaramo u Londonu došao je preko franšiznog brokera iz Engleske, on je vidio koncept, popričali smo, došao je u Hrvatsku pa u Njemačku vidjeti kako sve funkcionira, po povratku kontaktirao je investitore i rekao im da ima odličan koncept, i to je to. Ljudi ovdje uopće nemaju percepciju da im franšizan način poslovanja može otvoriti vrata bilo gdje u svijetu, a mi smo sad na 4 kontinenta.

Statistika je takva da otprilike 80 posto novonastalih tvrtki propadne u prvih 5 godina, dok franšize imaju 90 posto opstanka. Također u franšiznoj industriji čest je slučaj da i radnici otvaraju svoju franšizu i postaju vlasnici svog posla. Mi imamo takav slučaj u Njemačkoj, gdje je radnik Surfa otvorio vlastiti lokal.

Kako stojite s ostalim destinacijama na Mediteranu, Crna Gora, Španjolska, Grčka, Francuska? Jeste li se ikad vraćali u Tursku, koja vas je skoro stajala bankrota?

“U Crnoj Gori imamo jednog partnera kojeg zanima štand. U Tursku se nismo vraćali. Tamo smo napravili nekoliko grešaka, osim što nismo išli na franšizu nego joint venture. Otvorili smo s tim partnerima 2013. godine mali over the counter dućan, bez stolova i stolaca, u Besiktasu, dijelu Istanbula koji je jako prometan, ali i tradicionalan, i tamo je vrlo nepristojno hodati i jesti. A naš koncept je bio baš to, ne znamo kako je lokalni partner to zanemario. Potom su krenuli oni nemiri u gradu, i to je bio kraj priče. To nas je skoro koštalo stečaja, ali smo se izvukli i puno naučili.