Nakon što obavi prvu zadaću – definiranje svojih područja odgovornosti, sljedeći zadatak menadžera je detaljna analiza trenutačnog stanja u svakom tom području. Svrha te analize je uočavanje snaga i slabosti u njima, kako bi mogao što realnije planirati ciljeve i prioritete. Slikovito rečeno, ako je menadžer dobio u svoje područje odgovornosti oranicu, da bi znao kako njome upravljati, prvenstveno treba analizirati što je na njoj dosad bilo zasijano, je li urod bio dobar, je li se mogao tržišno plasirati, je li prihod bio veći od rashoda, kakva je kvaliteta zemlje, koje su mogućnosti da se na njoj zasadi nešto drugo, itd. Ukoliko ne napravi kvalitetnu analizu, planiranje neće biti temeljeno na realnim postavkama, pa tako može dovesti u pitanje uspjeh svojih budućih poslovnih nastojanja.

Stara strategija
Međutim, unatoč velikoj važnosti ove preporuke, mnogi menadžeri ju zanemaruju. Tako se često događa da npr. osoba koja dolazi na mjesto šefa prodaje, odmah krene s provođenjem svojeg modela organizacije prodajnih aktivnosti, bez da se uopće upozna s trendovima u prodaji prije njenog dolaska. Ne zanima ju koja je bila strategija prodaje i s kojim je uspjehom realizirana, što se sve radilo u sklopu nje te je li bila mijenjana i zbog čega. Također ju ne zanima koji su najveći korisnici i kakav je pristup doveo do toga, odnosno što se dogodilo s bivšim korisnicima. Odgovori na ova i sva slična pitanja predstavljaju čitavo bogatstvo dosad prikupljenih znanja i iskustava koja su nužan temelj za uspješnu primjenu neke nove strategije. Nekoliko je razloga za ovo zanemarivanje. Jedan od njih je svakako strah novopostavljenog menadžera da će, ukoliko bude pitao o prošlim iskustvima, pokazati svoje neznanje i nekompetentnost, pa se stoga odlučuje dokazati tako da odmah primijeni nešto novo. Neki menadžeri smatraju da su na svoju sadašnju poziciju postavljeni upravo zato da stvari promijene te da bi ih „kopanje“ po prošlosti moglo u tome obeshrabriti. Neki podcjenjuju prošla nastojanja smatrajući da su njihova već u startu bolja. Također, neke dočeka previše gorućih problema, pa odmah preuzimaju ulogu „vatrogasaca“, smatrajući da nemaju vremena za analize, te da će sve shvatiti „u hodu“. S druge strane, mnogim menadžerima ta početna analitika, kao i definiranje ciljeva izgleda poprilično komplicirano, pa uopće ne znaju otkuda početi, što rezultira da se tome najčešće niti ne posvećuju na sustavan način, već nastoje zadobiti tek neki osjećaj o tome.

Gubljenje dragocjenog vremena
Takvi menadžeri početnu analitiku doživljavaju kao bespotrebno teoretiziranje, pa u tom smislu i kao gubljenje dragocjenog vremena. Svi ti razlozi, ma koliko uvjerljivo izgledali u samom trenutku preuzimanja dužnosti, nikako ne bi smjeli zavarati menadžera i udaljiti ga od analitike. Strah da će biti proglašen nekompetentnim ukoliko krene ispitivati djelatnike o dosadašnjim iskustvima, temeljen je na logici obrnutoj od prave istine. Naime, djelatnici upravo očekuju da novi menadžer posveti pažnju njihovim dosadašnjim iskustvima (i osobnima i na razini odjela) jer to prirodno doživljavaju kao preduvjet bilo kakve buduće uspješne strategije (i općenito njihove uspješne suradnje s novim menadžerom). Smatraju potpuno suvišnim i ujedno preskupim da netko iz neznanja ponovi njihove greške ili ne iskoristi njihova znanja o dobroj poslovnoj praksi. Drugo, menadžer dolazi na njihov teren i gotovo je stvar pristojnosti da se barem okvirno upozna s njime, prije bilo kakve intervencije. Treće, ljudi vole biti pitani o svojim znanjima i mišljenjima, jer se tada osjećaju važno i uključeno, što je izrazito važno za njihovu radnu motivaciju.

Nedostatno znanje
Ukoliko netko nastupi s pozicije da već u startu zna bolje od njih te da su mu njihova iskustva nevažna, to djeluje vrlo demotivirajuće. Štoviše, menadžer takvim pristupom može napraviti veliki otpor među svojim zaposlenicima, pa ne samo da će se morati boriti s posljedicama svoje loše strategije (koja nije temeljena na kvalitetnoj analizi), već i sa slamanjem otpora. Mnogi bi menadžeri ovakve djelatnike površno nazvali lijenima i nekompetentnima, a zapravo se samo radi da oni otporom uzvraćaju na to što menadžer svojim ponašanjem pokazuje da ne poštuje njih. Ukoliko se menadžeri plaše svojih nedostatnih analitičkih znanja, uvijek mogu pročitati neki dobar udžbenik o tome, a ako nemaju vremena, biti će dovoljno da se dosjete i popišu što bi željeli saznati o području koje preuzimaju. Ova pitanja trebaju postaviti svakome od djelatnika nasamo, te pritom aktivno slušati i pažljivo popisati sve odgovore. Ovakav pristup će ujedno povećati kvalitetu prvog razgovora prilikom međusobnog upoznavanja te učiniti da se djelatnik osjeća kao subjekt, a ne kao objekt novih zbivanja. Na kraju, iz popisanih odgovora važno je uočiti trendove, donijeti neke zaključke te ih upotrijebiti kao polazišnu osnovu nove strategije. Svaku analitiku treba početi imajući na umu cilj, a to je brzo i efikasno donošenje kvalitetnih poslovnih odluka, te njihovo učinkovito provođenje.

Tanja Pureta, magistrica psihologije, vlasnica poduzeća za poslovno savjetovanje Ramiro

Opasnost analitike

Preveliko udubljivanje
Važno je upozoriti i na potencijalnu opasnost koja se krije u analitici: neki menadžeri, kada upoznaju njene čari, znaju predugo ostati u njoj.

Neučinkoviti birokrati
Tada se, umjesto efikasnih menadžera, koji svoje odluke temelje na optimalnom broju informacija, pretvaraju u birokrate čija je jedina svrha prikupljanje informacija.

Promo

U biznisu posljednjih godina stalna samo mijena jest. Kako izgraditi otpornost?

Pametno upravljanje

Više sustavnosti u linijskom prijevozu: učinkovita rješenja tvrtke ATRON za svakodnevno poslovanje

Samo dobar alat
S povećanjem broja informacija smanjuje se njihova sigurnost u donošenju odluka, jer od velikog broja drva više nisu u mogućnosti vidjeti šumu. Zato je analitika dobar alat, ali nikako ne smije postati sama sebi svrhom.