Nakon cijelog desetljeća telekom operator A1 Hrvatska, nekoć poznat kao Vipnet, dobio je novog predsjednika Uprave Dejana Turka, rođenog Mariborčanina. Osim što je na čelu A1 Hrvatska, ujedno je i predsjednik Uprave A1 Slovenija. Kako nam je rekao, ponedjeljak je dan kada sjedi u slovenskim uredima, utorak provodi u uredu u Zagrebu, dok je ostalim danima uglavnom na terenu ili u zagrebačkom uredu odakle upravlja objema tvrtkama. Misija mu je unaprijediti korisničko iskustvo jer se na tom polju, smatra, odvija glavna bitka s konkurentima. U prvom nastupnom intervjuu u hrvatskim medijima s Dejanom Turkom razgovarali smo i o tome što misli o potezima regulatora, kako se nosi s konkurentima, ali i o novom tipu leadershipa koji nastoji promovirati u tvrtki.

Model prikupljanja kapitala

U posljednjih nekoliko godina na tržištu u Europi postoji sve atraktivniji model prikupljanja kapitala

Tri mjeseca na čelnoj ste poziciji u Hrvatskoj, kakvi su vam dojmovi, jeste li se udobno smjestili?

Vrlo dobri, djeca idu u školu, a supruga se priviknula na život u novom gradu, tako da je sve u redu. Što se tiče posla, vrlo sam zadovoljan. Atmosfera u A1 Hrvatska je pozitivna, ljudi su otvoreni i opušteni, ali i vrlo radišni. Nešto je drukčije i, ovako na prvu, meni možda čak i malo lakše nego što sam bio naviknut iz prethodnog iskustva u Srbiji. Radujem se prilici da vodim poslovanje upravo u ove dvije države, Sloveniji i Hrvatskoj.

Osim hrvatskim A1, upravljate i slovenskim, a dolazite, pak, iz srbijanskog A1. Možete li nam pojasniti tu strukturu upravljanja. Kako kombinirate dvostruku funkciju?

Naša je kompanija zadnjih deset godina u većinskom vlasništvu meksičkog América Móvila, dok manjinski udio pripada A1 Telekom Austria Group te je sjedište tvrtke u Beču. Većinski vlasnici na Europu gledaju kao na regiju s puno manjih država. Isprva smo funkcionirali u klasterima, pa su tada Slovenija i Srbija bile jedan, a Hrvatska i Sjeverna Makedonija drugi klaster. Zadnjih godinu do dvije promijenili smo strategiju upravljanja i više se fokusirali na stvaranje sinergija unutar grupe. Kao i u drugim industrijama, neke funkcije premještamo tamo gdje postoji više kompetencija na tržištu, radimo više u internacionalnim timovima i slično. Geografska povezanost i time logične sinergije razlog su, među ostalim, zašto sam ja zadužen za Hrvatsku i Sloveniju. Tome pridonosi i moje prethodno iskustvo, ali i napola hrvatsko, a napola slovensko podrijetlo.

Koliko su tržišta tih triju država slična, odnosno različita, ako oduzmemo glavnu razliku, da su slovenski i hrvatski dio ipak i dio Europske unije? Možete li povući neke paralele?

Tržišta su u nekim segmentima slična, sva su tri vrlo dinamična, ali postoje određene razlike, na primjer u spremnosti tržišta i očekivanjima korisnika vezanim uz tehnologiju. U Srbiji još nemamo 5G mrežu, dok je u Hrvatskoj i Sloveniji ona već neko vrijeme dostupna. Što se tiče fiksnog interneta i televizije, u Hrvatskoj smo po kvaliteti infrastrukture i broju kućanstava s pristupom gigabitnim brzinama vodeći pružatelj usluga. U Sloveniji smo nešto manji, četvrti po veličini na tržištu fiksnih usluga s oko 43 tisuće povezanih kućanstava, dok u Srbiji tek počinjemo graditi optičku mrežu. U Hrvatskoj nam je cilj do kraja 2025. imati milijun kućanstava povezanih na fiksnu mrežu visokih kapaciteta. Uz to, svoju diferencijaciju vidimo kroz ponudu jer nudimo sve na jednome mjestu, od tradicionalnih telekom usluga, preko streaming servisa poput Netflixa i Maxa pa sve do putnog osiguranja. Ne manje važno, ICT usluge za privatni i javni sektor rastu nam više od 50 posto godišnje. I tu imamo velike ambicije.

A1 dugo je u Hrvatskoj (nekoć Vipnet); s obzirom na tih 25 godina, koliki je izazov sada doći na čelnu poziciju, odnosno što je glavni fokus koji ste si zadali?

europski parlament

‘Hrvatska može biti novo energetsko srce Europe’

Budućnost bez dima

Promjene počinju iznutra: Kompanija koja je redefinirala vlastitu budućnost

Vjerujem da je uspjeh svake tvrtke povezan s time koliko su njeni korisnici zadovoljni. Naravno, deklarativno svi to kažu, no to treba doista prenijeti u praksu. Vjerujem da ću unaprijediti upravo taj dio. Moje iskustvo u marketingu i korisničkom iskustvu, među ostalim i iz vremena dok sam radio u McDonald’su, ostavilo je velik trag na mene. To je okruženje usmjereno na zadovoljstvo korisnika, što sam prenio te prenosim i dalje u telekomunikacije.

Što tu smatrate ključnim, automatizacija je puno toga preuzela, kako gledate na to?

Ključno je zadržati ravnotežu između digitalizacije i ljudskog pristupa. Automatizacija može uvelike pomoći u ubrzanju i učinkovitosti procesa. Na primjer, mi je koristimo za optimizaciju rada mreže i tehničkih servisa, za učinkovitije rješavanje korisničkih upita kroz chatbotove i voicebotove bazirane na umjetnoj inteligenciji i slično. Iskustvo mi pokazuje koliko je važno da korisnik ipak može razgovarati i s pravom osobom koja će riješiti neki problem ili mu odgovoriti na pitanje. To je nešto što telekomunikacijske kompanije moraju zadržati. Prije nego što sam započeo mandat, znao sam obići dućane i iz prve ruke slušati pitanja i želje korisnika.

Kao tajni kupac?

U počecima, da. Često bih otišao do A1 centara i promatrao što se događa. To su neka od najboljih iskustava koja možete dobiti kao CEO jer dobivate nefiltrirani uvid u ono što se događa na tržištu prije nego što dobijete izvještaje i analize. To mi je omogućilo da dobijem ideje koje procese treba poboljšati, a to su u prvom redu oni kojima su korisnici najmanje zadovoljni. Iako digitalni alati igraju važnu ulogu, važno je da ne izgubimo ljudsku perspektivu, da iza njih stoji osoba koja radi svoj posao sa zadovoljstvom i kojoj je stalo riješiti problem koji muči našega korisnika.

Kako pratite korisničko (ne)zadovoljstvo, koliko tu ima prostora za napredak?

Potpuno zadovoljiti sve korisnike izuzetno je teško, ali intenzivno pratimo različite statistike, među ostalim Net Promoter Score (NPS), koji pokazuje koliko bi korisnika preporučilo naše usluge, ali i usluge konkurencije. Pratimo situaciju i na terenu – u centrima, kod korisnika te na društvenim mrežama. Tamo su korisnici često najiskreniji i katkad oštri, ali to nam daje dobar osjećaj kako stojimo. Ključ uspjeha je konzistentnost, a mi tek krećemo na dug put veće usmjerenosti prema korisnicima, što bi se trebalo osjetiti u nadolazećim godinama.

Mislite li da će ta dodatna briga povećati broj korisnika?

Uvijek je kombinacija cijene i ponude prilagođene korisniku, kvalitete usluge te brzine i angažmana u rješavanju teškoća ono što privlači i zadržava korisnike. Što se cijena tiče, naša je strategija već odavno kvalitetna usluga uz konkurentnu cijenu. Naš fokus na kvalitetu usluge, posebno u pogledu korisničkog iskustva, bit će u budućnosti još teže kopirati. Tu želimo napraviti razliku. To zahtijeva godine rada, promjene u načinu komunikacije s korisnicima i zaposlenicima, stilu upravljanja, poboljšanju procesa. Cilj nam je što jednostavnije i efikasnije riješiti pitanja i probleme svojih korisnika. Iako je trend digitalizacije prisutan, želimo zadržati ljudski kontakt i osigurati da naši zaposlenici budu vidljivo i ponosno lice kompanije, bilo da se radi o agentima korisničke službe bilo o drugim zaposlenicima. Digitalni su alati tu da pomognu, ali na kraju je važno da korisnik osjeti osobnu povezanost i podršku.

Spominjete cijene. Telekomi u Hrvatskoj uveli su inflacijsku klauzulu i povisili cijene, dojam je da ste teret prebacili na korisnike. Kako se branite od takvih ocjena javnosti?

Telekomi moraju neprestano ulagati velika sredstva u mobilnu i fiksnu infrastrukturu kako bi mogli pratiti rastuće potrebe korisnika, a to možemo isključivo ako je naše poslovanje profitabilno. Naravno da odluka o primjeni indeksne klauzule ne može biti popularna, ali bila je potrebna kako bismo osigurali stabilnost u trenutku rastuće inflacije i značajnog povećanja ulaznih troškova, poput cijena opreme za izgradnju mreža, plaća, TV sadržaja i slično. Nažalost, dio troškova morali smo nadoknaditi cijenom usluge, kao što su to učinile i sve druge branše – trgovine, građevinski sektor, financijski sektor kroz osiguravajuće kuće, banke i tako dalje. Ipak, povećanja cijena bila su manja od službene inflacije, pa su tako cijene telekomunikacijskih usluga prošlih godina rasle značajno manje nego cijene stanovanja, hrane, odjeće i slično. U Sloveniji, na primjer, također smo nekoliko puta bili prisiljeni podizati cijene, a sve u kontekstu velikih investicija u 5G i optičke mreže. U Srbiji je, pak, situacija specifična jer je tržište dosta politički obilježeno. Konkurentske cijene fiksnih usluga gotovo su na nuli, a ponude poput “jedan dinar za 24 mjeseca” uobičajene, što je za nas neodrživo.

Kakvi su vam planovi za iduću godinu kada je riječ o cijenama?

Sve ovisi o inflaciji, situaciji na tržištu i dinamici rasta troškova poslovanja. Ako inflacija bude na povijesno niskim razinama, oko 3 do 4 posto, tada, vjerujem, ne bismo trebali značajno mijenjati cijene. Bude li viša, morat ćemo razmotriti opcije. Još je rano govoriti o tome.

Hrvatska Vlada pri prvom povećanju cijena ljutito je reagirala, ministar je najavljivao razgovore. Imate li kakve doticaje s vladajućima?

Vjerujem da hrvatska Vlada, kao ozbiljna institucija, omogućuje autonomiju u donošenju takvih poslovnih odluka. Nisam radio u Hrvatskoj kada je to bila tema razgovora, ali interno, u tvrtki, održali smo brojne sastanke, detaljno analizirali troškove poslovanja i efekt na cijenu usluge te došli do iznosa poskupljenja od 6,9 posto unatoč inflaciji od 8 posto. Ponavljam, cijene telekomunikacijskih usluga prošlih su godina rasle značajno manje nego cijene u drugim gospodarskim granama.

Što mislite o deregulaciji brzog interneta? Brojevi pokazuju da vam se udjeli smanjuju na dereguliranim područjima. Kako je deregulacija utjecala na vas?

Imao sam prve sastanke s HAKOM-om i dojam mi je vrlo pozitivan. Ako usporedim način rada u Hrvatskoj s onim u Sloveniji i Srbiji, moram reći da HAKOM većinom djeluje na dobrobit krajnjeg korisnika, bez jakih političkih utjecaja ili favoriziranja, što se katkad događa u drugim zemljama. Regulator ima obavezu osigurati jednake uvjete za sve, zaštititi tržišnu utakmicu i investicije te osigurati daljnju digitalizaciju. Deregulacijom se gubi određena kontrola koja može dovesti do jačanja dominantne pozicije HT-a na fiksnom tržištu i demotivirati investicije. Mi smo već izgradili značajan dio infrastrukture i nastavljamo graditi. Država bi, međutim, trebala paziti na izbjegavanje gradnje paralelne infrastrukture jer nije učinkovito da se gradi tamo gdje ona već postoji. Trebamo graditi tamo gdje uopće nema infrastrukture jer nitko od nas ne može postići 100 posto pokrivenosti teritorija.

Znači li to da se trenutačno gradi paralelna infrastruktura na određenim područjima zbog deregulacije?

Da, ima slučajeva da gradimo mrežu na istim mjestima kao i konkurencija. Trudimo se to izbjeći jer, ako je pristup konkurentskoj mreži moguć po prihvatljivim uvjetima, nema potrebe za paralelnom gradnjom. Osim toga, kako razvijamo svoju mrežu, imamo sve više alternativa, poput mobilnog interneta ili TV usluga preko interneta. HT je najveći veleprodajni partner i nas i drugih operatora na ovom području, trudimo se da suradnja s njim bude dobra jer nam je vrlo bitna, kao i učinkovitost usluge koju pruža. Pametna regulacija može dovesti do efikasnijega međusobnog korištenja infrastruktura operatora na veleprodaji, što je u interesu korisnika. Europa ima svoj gigabitni cilj, a mi smo na dobrom putu da ga ostvarimo u Hrvatskoj. Mislim da svi polako shvaćamo da je vrijeme “moje infrastrukture koju ne dijelim ni s kim” završeno. Za korisnika bi bilo najbolje da se natječemo na razini korisničke usluge i iskustva, a ne na infrastrukturi.

Što je s mobilnom mrežom? Postoji li mogućnost slične racionalizacije?

Mobilna infrastruktura je nešto kompleksnija. Na primjer, elementi mreže i komponente različitih dobavljača moraju međusobno komunicirati pa tu postoje brojne specifičnosti. Postoji mogućnost tzv. nacionalnog roaminga, gdje možemo omogućiti drugima korištenje naše mreže. No za sada surađujemo na području veleprodaje stupova.

Kako napredujete s gradnjom 5G mreže?

5G mrežom pokrili smo 98 posto stanovništva. Razlika između 4G i 5G je u tome što 5G zahtijeva nešto gušću mrežu. Na 4G mreži smo većinom koristili postojeće lokacije, dok 5G traži nove. Iako smo pri kraju s modernizacijom mobilne mreže, imamo još određene izazove, pogotovo tijekom turističke sezone, kada promet drastično poraste. Rješavamo ih tako da dijelom postavljamo privremene bazne stanice kako bismo osigurali stabilan signal ili pojačavamo kapacitete na postojećim stupovima, ali sezonski priljev turista velik je izazov za sve operatore. Istovremeno, zbog administrativnih prepreka teško je dobiti dozvole za gradnju, pogotovo na turističkim destinacijama jer postoje ograničenja koja nam tijekom sezone onemogućuju izvođenje radova. To nas katkada dovodi do konflikta između potreba korisnika i operativnih mogućnosti.

Jesu li korisnici spremni za 5G?

Da, ali možda ne u mjeri koju smo očekivali. Gotovo polovina naših korisnika već ima 5G uređaje, a očekujemo rast te brojke. Nastojimo smanjiti broj uređaja koji nisu 4G i 5G kompatibilni jer naša mobilna mreža još uvijek ima značajnog kapaciteta za dodatne korisnike, posebno izvan sezone. Iako smo mi, kao i svi operatori diljem svijeta, očekivali veći interes i jaču monetizaciju 5G tehnologije, tržište se ipak razvija sporije nego što smo se nadali. Ipak, 5G je zanimljiva tehnologija u kontekstu fiksnog pristupa. Naši homebox uređaji, koji omogućuju korisnicima pristup videosadržajima, uključujući Netflix, već imaju nekoliko stotina tisuća korisnika. Ta tehnologija omogućava nam da pružimo kvalitetne usluge i poboljšamo korisničko iskustvo, što dodatno motivira naše napore u širenju 5G mreže.

TV ponuda je bitan faktor za korisnike pri odabiru operatora, iako i Netflix, HBO… mogu gledati neovisno o operatoru. Koliko još može trajati ta “ljubav” operatora s TV sadržajem?

Točno, i mi dosta razmišljamo o tim trendovima, primjerice kako korisnicima omogućiti još veću personalizaciju sadržaja. Recimo, i u Hrvatskoj i u Sloveniji korisnici mogu kreirati vlastite pakete i plaćati samo za sadržaje koje doista žele gledati. No dinamiku i promjene u domeni TV i videosadržaja teško je predvidjeti i lokalno i globalno. Televizija više nije ono što smo nekad gledali – crtić u 19.15 i odjava programa u ponoć. Videosadržaj danas varira od večernjeg Dnevnika sve do TikToka i YouTubea, između čega su broji streaming servisi poput Netflixa, Maxa, Disneya i drugih. Danas korisnici videosadržaj konzumiraju kroz različite modele, od linearnoga gledanja, do sadržaja na zahtjev ili aplikacija na mobitelu. Streaming servisi traže doseg preko telekoma. Korisnici vole jednostavnost, stoga je Netflix u našoj ponudi iznimno dobro prošao na tržištu.

Sport se čini ključnim u toj priči?

Da, sport je ključan. A1 trenutačno u svojoj ponudi nudi premium sportski sadržaj na kanalima ArenaSport i Eurosport, ali kao operator koji kupuje videosadržaj, bitno nam je osigurati ga po racionalnim cijenama. Budući da se prilagođavamo novim navikama korisnika, tako će se i naši modeli suradnje s vlasnicima sadržaja u budućnosti modificirati i adaptirati onome što tržište traži. Vjerujem da ćemo i u budućnosti pronaći efikasne načine suradnje s content providerima te da će naši korisnici uvijek na raspolaganju imati najatraktivniji sadržaj u najboljoj ponudi na tržištu.

Posvetili ste se razvoju dodatnih usluga i širenju ponude. Kako gledate na transformaciju tržišta s obzirom na sve veću važnost paketa usluga?

Bitka na tržištu danas se vodi oko sveobuhvatne ponude jer korisnici žele sve na jednome mjestu – mobilne i fiksne usluge, internet, TV, ali i dodatne proizvode poput osiguranja ili financijskih usluga. Tako smo i došli do osiguranja, pa nudimo čak i putno osiguranje, koje se automatski aktivira čim korisnikov mobitel prijeđe granicu. Prvi smo omogućili plaćanje računa putem Revoluta. Širenje ponude na takve segmente pomaže nam stvoriti dodatnu vrijednost za korisnike i zadržati njihovu lojalnost. Na tržištu koje je već gotovo stopostotno zasićeno naš rast može se temeljiti samo na privlačenju korisnika konkurencije time što im nudimo bolje korisničko iskustvo.

Rekli ste da ste u dobrim odnosima s konkurencijom. Je li to slučaj sa svima ili postoje određene trzavice u nekim segmentima?

“Dobri odnosi” nisu prave riječi. Suradnja koja ima smisla prije svega se odvija u području veleprodaje infrastrukture. U području klasičnih telekomunikacijskih usluga tržište ne raste značajno – nema puno novih poslovnih ili privatnih korisnika, ako izuzmemo manji broj djece koja dobiju svoj prvi mobilni telefon. Dakle, jedini način za rast u tradicionalnom poslovanju jest penetracijom već podijeljenog tržišta, što često znači preuzimanje korisnika jednih od drugih. Tu dolazi do intenzivnog natjecanja i u Hrvatskoj je to dosta izraženo. S druge strane, rast osiguravamo i drugim segmentima, širenjem portfelja ICT usluga, gdje smo na odličnom putu da postanemo jedan od najvećih sistem integratora u Hrvatskoj.

Znači, tržište je zasićeno pa je konkurencija žestoka?

Točno. Borba je intenzivna, ali vjerujem da će na kraju ono što će nas izdvojiti biti činjenica da nudimo više od standardnih proizvoda i usluga te fokus na korisničko iskustvo. Ta će diferencijacija biti ključna. Svi se trudimo biti bolji, ali vjerujem da će naši napori u tom segmentu donijeti prednost.

Odmaknimo se načas od ozbiljnih tema – Zagor majica, često vas viđaju u toj majici. Kakve su reakcije?

Reakcije su uvijek pozitivne! Zapravo, priča s majicom Zagora krenula je sasvim spontano. Prvu majicu dobio sam na dar i shvatio da mi ta opuštena, pomalo nostalgična estetika odgovara. Zagor mi je bio omiljeni strip u djetinjstvu i kad sam počeo nositi tu majicu, bilo je simpatično vidjeti kako ljudi reagiraju. S vremenom sam nabavio još nekoliko majica jer sam vidio da ih kolege doživljavaju kao nešto autentično. Mislim da se na taj način može bolje povezati s ljudima i probiti barijere koje katkad stvaraju formalne pozicije.

Je li to neka vrsta liderstva novog doba?

Rekao bih da je stvar u autentičnosti. Ja sam isti i u privatnom i u poslovnom životu, i mislim da je važno da se lideri ne pretvaraju u “drugu osobu” kad uđu u ured. Ako dolaziš na posao kao neka “službena verzija sebe”, tada je teško ostvariti istinski kontakt s ljudima. No kad pokažeš svoju osobnost, čak i jednostavnim stvarima poput odjeće, to može napraviti veliku razliku. Vjerujem u autentičnost, pristupačnost i emocionalnu inteligenciju. S godinama sam naučio da se uspjeh temelji na povjerenju. Dajem ljudima povjerenje, a zauzvrat dobijem njihovu lojalnost i predanost. Ujedno, vjerujem u linearne hijerarhije, bez pretjerane birokracije, jer to omogućava brže donošenje odluka i bolji timski rad. Svako jutro idem u naš kafić, popijem kavu i razgovaram s ljudima. Osim Zagreba, često posjećujem naše urede i korisničku službu u drugim gradovima poput Osijeka, Splita i Rijeke. Smatram da je važno biti prisutan među zaposlenicima kako bi osjetili da sam dio tima i kako bi razumjeli vrijednosti koje zastupam.

Dobitnik ste nekoliko menadžerskih nagrada, uključujući i onu za najboljeg menadžera u Sloveniji i Srbiji. Koja vam je nagrada draža?

Svaka nagrada ima svoju vrijednost i jednako su mi važne, možda je posebnija ova u Srbiji jer sam prvi stranac koji ju je dobio. To mi je pokazalo da moj pristup ima univerzalnu vrijednost. Na kraju dana, nije mi cilj skupljati nagrade, nego osigurati da ljudi u firmi budu zadovoljni, motivirani i ponosni na ono što radimo.