U završnom dijelu konferencije HR Boardroom u organizaciji Poslovnog dnevnika fokus je bio na liderima i izazovima implementacije sustava plaća, jednom od najvažnijih odluka kojom se čelnici bave. Nalazimo se u trenutku kada se promjene u poslovnom okruženju sve teže predviđaju, a odluke donose pod pritiskom kratkih rokova i nesigurnosti. Baš zato pitanje liderstva sve više dolazi u prvi plan. Sanja Brkić, headhunterica i karijerna trenerica, kazala je kako u Hrvatskoj postoji ogroman problem s liderstvom.
“Cijelu karijeru bavim se isključivo menadžerima pa bih rekla nešto što će možda zvučati oštro, no na hrvatskom tržištu rada ima jako malo lidera. Ima puno menadžera, ali lidera je izuzetno malo”, kazala je Brkić.
Pojasnila je kako postoji razlika između lidera i menadžera. Lideri su oni čija svrha i uloga imaju viziju i lideri mogu tu viziju prenijeti dalje, te uspijevaju druge u organizaciji ‘zaraziti’ motivacijom da zajedno dođu do cilja, rekla je.
Neprestane promjene
Nadja Schaps Horvat, glavna izvršna direktorica u kompaniji LQ, smatra da se uloga lidera nije toliko promijenila koliko su nesigurna vremena donijela nove okolnosti.
“Mislim da u današnjim vremenima neprestanih promjena i velikih pritisaka u prvi plan dolaze neke druge kompetencije lidera, prije svega stabilnost. Važno je da pod pritiskom lideri i dalje imaju jasan smjer te da ljudima u timu pružaju osjećaj sigurnosti. Zatim, potrebni su empatija i sposobnost aktivnog slušanja jer se okolnosti mijenjaju iz dana u dan, pa čak i iz sata u sat. Zadatak lidera je da vrlo precizno osluškuje što njegovi ključni ljudi u timu stvarno trebaju”, naglasila je Schaps Horvat.
Kao još jednu ključnu kompetenciju lidera, istaknula je otpornost – posebice da u teškim uvjetima uspije zadržati vlastitu stabilnost, fokus i jasnoću prilikom donošenja odluka. Brkić je podijelila da se kroz svoj rad susreće s tri osnovne vrste kompanija, koje se razlikuju ponajprije po vlasničkoj strukturi i načinu upravljanja. Prva skupina su državne kompanije, u kojima profitabilnost nije primarni cilj, dok drugu čine internacionalne korporacije s jasno definiranim strukturama i razvijenim stručnim znanjem, u kojima se često ‘bruse’ kvalitetni menadžeri, ali od tvrtke do tvrtke često ovisi koliku razinu autonomije ima lokalni menadžment.
Treću skupinu čine kompanije u vlasništvu investicijskih fondova, startupi i privatne firme, koje su u velikoj mjeri ovisne o samom vlasniku. Upravo se ta posljednja kategorija pokazuje kao najizazovnija. U takvim okruženjima, dodala je Brkić, često dolazi do prebrzog rasta i posljedičnih menadžerskih problema, osim ako je lider dovoljno snažan i vizionarski usmjeren da može pratiti tempo razvoja. Ukratko – od lidera se danas traži da bude i strateg i psiholog, kaže Schaps Horvat, a Brkić se nadovezuje konstatacijom da je ego najveći “ubojica” napretka.
Mentalno zdravlje menadžmenta
Tema o kojoj se rijetko govori je mentalno zdravlje onih na čelnim pozicijama i koliko ignoriranje tog problema na kraju košta kompaniju. Ana Falak, glavna menadžerica Hrvatskog udruženja menadžera i poduzetnika (CROMA), upozorila je na velike pritiske koji se stavljaju na ovu važnu ulogu u kompaniji.
“Od menadžera se danas očekuje da budu supermeni, da su uvijek jaki, stabilni, da izvlače timove iz nemogućih situacija i isporučuju rezultate. No ono o čemu se vrlo malo govori jest kako oni sami sebe reguliraju i kako razvijaju otpornost, znajući da nemaju ‘rezervnu klupu’”, naglasila je Falak.
Nalazimo se u trenutku kada se sve kompanije bore za kvalitetne radnike, ističe, pa je pitanje mentalnog zdravlja šira tema od samo upravljačkih pozicija. Jednako je važno i kako se osjećaju zaposlenici.
“Svi želimo biti poželjan poslodavac, a jako malo pričamo upravo o temama mentalnog zdravlja, i menadžera, ali i ljudi u svim timovima. To je jako opasno. Ako imamo problem s mentalnim zdravljem kod zaposlenika, izazov je u tome što ga je teško uočiti. To su jako tihi signali”, upozorila je Falak.
Analiza primjera iz prakse o transparentnosti plaća na kraju konferencije otvorila je pitanje je li riječ o regulatornom tsunamiju ili strateškoj prilici za poslodavce, uz fokus na implementaciju, kao i na jaz između regulatornih zahtjeva i stvarne prakse, a konzultantica za sustave plaća i strategiju nagrađivanja Katarina Pavliša, rekla je kako kompanije uvijek ističu bonuse i pravedno plaćanje. No ona kaže kako zaposlenici često, ako pravila nisu jasna i konzistentna, vide neizvjesnost u svakom takvom koraku.
“Do sada je temeljna kultura upravljanja plaćama bila kultura diskrecijskih odluka, u kojoj je menadžer samostalno odlučivao unutar zadanog budžeta, a zaposlenici su takve odluke uglavnom prihvaćali. Danas se, uz česte rasprave o generacijskim razlikama, posebno ističe generacija X, koja u većini slučajeva i dalje vodi organizacije. Ona je odrastala i radila u kulturi u kojoj su dominantne poruke bile ‘snađi se’, ‘riješi problem’ i ‘dokaži se’. Takav model upravljanja nije bio nužno loš, naprotiv, u tom je kontekstu bio funkcionalan i učinkovito je odgovarao potrebama vremena. Diskrecija u odlukama o plaćama pritom se često promatrala kao znak povjerenja, a ne kao problem”, rekla je Pavliša. Dodaje: “Međutim, u današnjem okruženju zaposlenici imaju znatno drukčija očekivanja, što postupno dovodi u pitanje održivost takvog pristupa. Generacija Z traži jasnoću, ako je ne dobiju kod vas, naći će je negdje drugdje.”
Uspoređivanje s drugima
Pavliša je upozorila da, kada nema jasnoće, prvo što zaposlenik radi je da se uspoređuje s drugima. Upravo zato što nema jasnih univerzalnih mjerila, ostaje mu osloniti se samo na vlastiti osjećaj.
“Transparentnost, dakle, nije u tome da sve izjednačimo i damo svima jednako niti da rasprostremo sve plaće javno. Baš suprotno, cilj je razlikovati različite složenosti poslova i različite doprinose u organizaciji kroz jasne kriterije. Da svaki zaposlenik razumije smisao i logiku koja stoji iza svega”, kazala je Pavliša.
Transparentnost dolazi i kroz nova europska pravila kako plaće više ne mogu biti skrivene kao ranije. EU Direktiva o transparentnosti plaća, usvojena 2023. godine, uvodi obvezu većih razina otvorenosti u sustavima plaća kako bi se smanjio rodni jaz u primanjima i osigurala veća pravednost u nagrađivanju.
Među ključnim mjerama su pravo zaposlenika na informacije o rasponima plaća, obveza izvještavanja većih poslodavaca o razlici u plaćama te jasniji kriteriji za određivanje plaća i napredovanja. Države članice imaju rok do 2026. godine da pravila prenesu u nacionalna zakonodavstva. Praksa pokazuje neujednačen tempo provedbe: dok su neke zapadnoeuropske zemlje već ranije počele graditi sustave transparentnosti, druge upozoravaju na administrativnu složenost i potrebu dodatnog vremena za prilagodbu poslodavaca.
“Direktiva je kod nas zaista došla, pravom riječju, kao tsunami. Pogotovo zato što živimo i radimo u kulturi koja jednostavno funkcionira na temelju pritiska. Bez pritiska nema pomaka. Direktiva je donesena, nije da tek nastaje, ona je donesena prije tri godine. U mnogim drugim zemljama i organizacijama takvi se sustavi grade već godinama. I opet, oni traže odgodu, smatraju da nisu spremni i tako dalje. A mi? Mi baš i ne gradimo puno, osim zgrada i stanova. Sustave plaća baš i ne. Kod nas još uvijek većinski samo komentiramo i čekamo”, ocijenila je Pavliša.
Napominje da tvrtke koje sustave plaća grade strateški uspijevaju zadržati ljude, izgraditi povjerenje. Osigurati stabilnost unutar organizacije, naglasila je, ne može se ‘kupiti’ bonusima u zadnji tren. Konzultantica za sustave plaća i strategiju nagrađivanja dodala je da je povjerenje jedna od ključnih potki, osobito u kontekstu mlađih generacija zaposlenika. Plaća je ujedno i poruka, ona komunicira koliko organizacija cijeni ljude koji svakodnevno doprinose rezultatima. U tom smislu, smatra da Direktiva o transparentnosti plaća nije samo regulatorni tsunami, nego prilika da se redefinira što organizacije svojim sustavima nagrađivanja zapravo poručuju zaposlenicima. “To je zaista poziv i prilika da donesete odluku i odgovorite na ključno pitanje. Što vaša poruka govori?”, zaključila je Pavliša na kraju konferencije.
