Konferencija Future Tense powered by Lürssen kroz godine se isprofilirala kako sadržajem tako i izborom govornika i predavača kao prozor s pogledom u budućnost koji nam sad već tradicionalno dolazi tu u Zagreb, “na noge”, i oslobađa nas kopanja po bespućima interneta da bismo dobili uvid u ono što slijedi.

A to što slijedi objašnjavaju stručnjaci iz brojnih područja koji se time bave ne jedan ili nekoliko dana u godinu, već bez prestanka, autori su velikih, citiranih stručnih publikacija i knjiga prevođenih na brojne jezike. Sjećamo se tako nastupa Daniela Susskinda, mladog britanskog profesora ekonomije s londonskog King’s Collegea, autora bestsellera “A World without Work” ili prošlogodišnje zvijezde Howarda Yua, LEGO profesora menadžmenta i inovacija čuvene poslovne škole IMD s kampusom u Lausanni i hubovima u Singapuru, Shenzhenu i Cape Townu.

Ove nam srijede na pozornicu Mozaik Event Centra organizatori Future Tensea dovode još jednog zanimljivog autora, futurologa, trenera poslovne filozofije te vrhunskog govornika Rika Veru koji u svom radu promatra tvrtke i organizacije iz jedinstvene i iznenađujuće široke perspektive te im jasno daje do znanja kako mogu ostati relevantne u sve digitaliziranijem društvu budućnosti. Voli ih izazivati ​​d se istaknu unutar, ali i izvan svoje industrije. O svemu tome, ali i Rikovim pogledima na aktualni globalni trenutak, prijelomnicu s kakvom se kako poslovni tako i geopolitički svijet već dugo nisu suočili, uspjeli smo popričati uoči njegovog dolaska u Zagreb…

Za početak, podsjetio bih vas na nešto što ste izrekli prije dvije godine u jednom podcastu: ‘Problem velikih organizacija je u tome što više nemaju upravljač.’ Proživljavamo li danas, kako iz poslovne tako iz globalne perspektive, posljedice onoga što se događalo prethodnih godina?

Da. I još nismo niti blizu kraja. Velike organizacije desetljećima su gradile slojeve kontrole, usklađenosti i konsenzusa, sve dok nisu izgubile sposobnost stvarnog upravljanja. I dalje mogu ubrzati ili zakočiti. Ali promijeniti smjer? Temeljno? Ne. Ne kada 47 odbora ima pravo veta. Ono čemu sada svjedočimo – politički, ekonomski, geopolitički – zapravo je račun koji stiže za tu kolektivnu paralizu. Organizacije koje su postale prevelike da bi propale, postale su i prevelike da bi učile. A priroda uvijek ispostavi račun. Prije ili kasnije.

Ako se ljudi u osnovi boje promjena, jer nismo dizajnirani za promjenu, što razlikuje one ljude koje s druge strane možemo opisati kao prave provoditelje promjena (changemakere)?

Nisu drugačije “dizajnirani”. Drugačije su trenirani. I to trenirani – sami od sebe. Negdje putem naučili su da neizvjesnost nije neprijatelj, nego gorivo. Ugodno im je ne znati. Postavljaju pitanja tamo gdje drugi nude odgovore. Usvojili su 5C principa: kritičko razmišljanje, znatiželju, kreativnost, suradnju i empatiju – ne kao popis, nego kao instinkt. I razumiju jednu ključnu stvar: promjena nikada nije tehnički problem. Ona je ljudski problem. Tko to shvati, drugačije vodi.

U posljednje vrijeme preplavljeni smo razgovorima o umjetnoj inteligenciji, predviđanjima pa čak i upozorenjima koja poručuju: prihvati je, usvoji je ili ćeš uskoro ispasti iz igre. Možete li tu globalno ‘vrišteću’ temu smjestiti u vašu teoriju ‘tri kutije’ kako biste nam pomogli naučiti živjeti s tom promjenom?

Dakle… Crvena kutija: strah. AI će uništiti radna mjesta, koncentrirati moć, učiniti istinu nepovjerljivom. To je stvarno. Treba to shvatiti ozbiljno. Zatim zelena kutija: hype – AI rješava sve, opća umjetna inteligencija je sutra, singularnost dolazi. To je uglavnom buka. Uglavnom prodajni narativ. I tu je narančasta kutija: prilika. Ljudima koji žele razmišljati AI daje neviđenu polugu. To je alat za znatiželjne. Oni koji prestanu razmišljati i sve prepuste stroju neće biti zamijenjeni umjetnom inteligencijom. Zamijenit će ih ljudi koji AI koriste dobro. To je ključna razlika.

Svidio mi se vaš citat da je najbolji način za ubiti inovaciju pitati koliki je povrat investicije – možemo li očekivati ikakav relevantan napredak ako smo stalno motivirani željom da nadmašimo prošlogodišnje rezultate ili trošimo vrijeme loveći sve veće, često nerealne prognoze?

Razmišljanje kroz ROI (Return of Investement, op. a.) je upravljanje gledanjem u retrovizor. Mjeriš ono što se već dogodilo i nazivaš to strategijom. Prava inovacija događa se prije nego što možeš izračunati povrat, jer ako ga već možeš izračunati – netko drugi je to već napravio. Opsesija nadmašivanjem prošlogodišnjih brojki najpouzdaniji je način za proizvodnju mediokriteta u velikim razmjerima. Napredak zahtijeva dopuštenje da budeš u krivu. Organizacije koje nagrađuju samo “biti u pravu” dobivaju ljude koji se samo pretvaraju da su u pravu. To nije kultura inovacije. To je kultura kazališta.

Donald Trump (79 godina), Vladimir Putin (73), Benjamin Netanyahu (76), Xi Jinping (72), Narendra Modi (75), Recep Tayyip Erdogan (72), Luiz Inácio da Silva (80)… Koliko se budućnosti može sagledati iz perspektive generacije svjetskih lidera koji imaju toliko sjećanja na Hladni rat, ali još usto često nisu spremni slušati ni svoje najbliže suradnike, a kamoli protivnike?

Problem nije dob. Problem je rigidnost. Postoje ljudi od 75 godina s većom intelektualnom fleksibilnošću od mnogih 35-godišnjaka. Ali kada se dob kombinira s ideologijom, potrebom da se bude u pravu i pogledom na svijet oblikovanim binarnom logikom Hladnog rata – “mi protiv njih”, “snaga protiv slabosti”, “kontrola protiv kaosa” – tada dobivate lidere koji rješavaju probleme iz 1975. alatima iz 1975. u svijetu 2026. Tragedija nije što se sjećaju Hladnog rata. Tragedija je što za neke od njih on nikada nije završio.

End-to-end model

Dostupnost bez čekanja: novi standard konkurentnosti u zdravstvu

ne biraju metu

Napad može doći bilo kada – jeste li spremni na najgori scenarij?

Dolazite u zemlju rodnog mjesta Nikole Tesle koji je danas poznat i slavljen kao jedan od najvećih izumitelja u povijesti. Koliko ste upoznati s njegovim radom i na koji način njegova priča može inspirirati buduće generacije izumitelja?

Tesla me fascinira jer je bio čovjek izvan svog vremena. Razmišljao je u sustavima, frekvencijama i nevidljivim silama dok je svijet još brojao konjske snage. Bio je u pravu prerano – što je u njegovo vrijeme značilo biti u krivu. Danas se razmak između “vizionarskog” i “izvedivog” drastično smanjio. Tesla bi danas uspio. Ne zato što je svijet pametniji, nego zato što su alati napokon sustigli način razmišljanja. Njegova priča poručuje svakom inovatoru isto: “Tržište će vam se prvo smijati, zatim vas ignorirati, a onda vas kopirati. Ostanite u igri”.

Kad bi vam netko dao zadatak da osmislite organizaciju tvrtke koja bi mogla preživjeti sve nepredvidive promjene u sljedećih deset godina, na kojim biste osnovnim načelima inzistirali?

Zaboravite organizacijsku shemu. Gradite sposobnost opažanja. Preživjet će one organizacije koje rano prepoznaju slabe signale i reagiraju prije nego nastane kriza. To znači radikalnu decentralizaciju odlučivanja. Ljudi najbliži promjeni moraju imati ovlasti djelovati. To znači izgradnju antifragilnog sustava: ne stroja koji odolijeva udarcima, nego sustava koji iz njih jača. I znači opsesivno ulaganje u ljudsku znatiželju. Ne u vještine. Znatiželju. Vještine zastarijevaju. Znatiželja ne.

Peter Drucker, slavni austrijskoamerički konzultant i edukator u području menadžmenta, rođen u Beču 1909., često nazivan ‘izumiteljem modernog menadžmenta’, u svojoj je knjizi ‘The Changing World of the Executive’ iz 1954. godine poslovnom svijetu ponudio glasovitu maksimu: ‘Kultura jede strategiju za doručak.’ Kao futurolog u 2026. godini, slažete li se s tom tvrdnjom?

Drucker je bio u pravu. Ali danas bih to nadogradio: brzina jede strategiju za doručak, a kultura određuje brzinu. Kultura je vaš operativni sustav. Strategija je aplikacija na njemu. Ako je sustav spor, birokratski i vođen strahom, nijedna strategija neće preživjeti kontakt s njim. U najprilagodljivijim organizacijama kultura nije nešto čime upravlja HR. To je nešto što lideri svakodnevno pokazuju, osobito pod pritiskom. Tada se vidi kakva je kultura zapravo.

Sve je počelo s Covidom, zatim se rat vratio u Europu i snažno utjecao na politiku i svakodnevni život. Potom se gospodin Trump vratio u Bijelu kuću, ovaj put praćen Elonom Muskom i idejama MAGA pokreta… Nakon desetljeća globalizacije približavamo se trenutku koji bismo mogli opisati kao ‘Veliki reset dvadesetih’. Što vidite na njegovu kraju i kako biste željeli da se poslovni lideri ponašaju u tako neizvjesnom i nepredvidivom svijetu?

Ne vidim kraj. Vidim prag. Živimo kroz raspad konsenzusa uspostavljenog nakon 1945. godine – institucija, trgovinskih tokova i liberalnih pretpostavki koje su oblikovale svijet u kojem je moja generacija odrasla. To je dezorijentirajuće. Ali i nužno. Sustavi koji se ne mogu prilagoditi bivaju zamijenjeni sustavima koji mogu. Ponekad i nasilno. No, evo što sam naučio radeći s liderima na šest kontinenata: oni koji se najbolje snalaze u radikalnoj neizvjesnosti nisu oni s najboljim strategijama. To su oni s najboljom unutarnjom strukturom. A ta se struktura sastoji od pet elemenata…

Prvo: svjesnost. Ne tržišna svjesnost, ne konkurentska inteligencija, nego situacijska svjesnost. Sposobnost da “pročitaš prostor”, signal, promjenu u zraku prije nego postane naslov u medijima. Većina lidera toliko je zauzeta provedbom da su prestali promatrati. Svijet se promijenio oko njih dok su oni bili na sastanku o prošlom kvartalu.

Zatim učenje. Ne edukacija. Ne tečajevi. Nego sirovi, neugodni čin neznanja i ostajanja u toj nelagodi dovoljno dugo da nešto zaista razumiješ. Lideri koji danas uspijevaju su oni koji su ponovno postali učenici, iskreno i s gladi za znanjem.

Mašta. Sposobnost da vidiš ono što još ne postoji. Ne optimizam. Ne vizijske izjave. Nego stvarna kognitivna sposobnost da u umu zadržiš budućnost koja nema presedan. Taj je “mišić” sustavno zapostavljen u većini velikih organizacija. Gradili smo sustave za optimizaciju poznatog. Mašta živi u nepoznatom.

Znatiželja je gorivo koje sve to pokreće. To je jedini obnovljivi izvor energije u alatu jednog lidera. Vještine se mogu naučiti. Ekspertiza se može kupiti. Znatiželja se ne može proizvesti. Ili postoji u vašoj kulturi ili ne postoji. A ako ne postoji, nikakva vas strategija neće spasiti.

I naposljetku – eksperimentiranje. Ne pilot-projekti. Ne “teatar inovacija”. Pravo eksperimentiranje. Što znači stvarno dopuštenje za pogrešku, stvarno učenje iz pogreške, stvarnu spremnost da budeš u krivu javno i da unatoč tome nastaviš dalje. Reset nije kriza koju treba preživjeti oprezom. To je teritorij kojim se prolazi kretanjem, testiranjem, prilagodbom pa opet kretanjem.

Svjesnost. Učenje. Mašta. Znatiželja. Eksperimentiranje. To nije model. To je komplet za preživljavanje. I danas svaki lider mora provjeriti ima li ga zaista… Ili samo misli da ga ima.

Orwellov čuveni roman ‘1984’ posljednjih nam se godina vraća u stvarnosti kao hit iz prošlosti, ali i bezvremensko upozorenje kojeg se trebamo bojati, jer pokazuje kako kontrola nad istinom, jezikom i lojalnošću može ljude (građane ili zaposlenike) pretvoriti u alate. S druge strane, postoji suprotni ekstrem osporavanja starih pravila i svih oblika hijerarhije. Koliko mišljenja jedna organizacija može podnijeti prije nego što to postane kontraproduktivno i koliko se tradicije smije žrtvovati u ime tehnološke (r)evolucije?

Orwell nas je upozorio na jednu vrstu smrti: smrt istine kroz kontrolu. Ono što nije mogao u potpunosti predvidjeti jest druga vrsta: smrt istine kroz količinu. Previše glasova, previše buke, bez zajedničke stvarnosti. Obje su opasne. Organizacije se suočavaju s istom napetošću. Previše kontrole ubija kreativnost i lojalnost. Previše stava da je “svako mišljenje jednako vrijedno” ubija smjer i povjerenje.

Rješenje nije pronaći točku na tom spektru. Riječ je o sasvim drukčijem pitanju: kakvu vrstu neslaganja cijenimo? Neslaganje oko toga kako doći do cilja – dobro je. Neslaganje oko toga je li cilj uopće važan – zahtijeva drugačiji razgovor. Najbolji lideri koje poznajem stvaraju kulturu u kojoj se ljudi osjećaju dovoljno sigurno da propituju način, a istodobno imaju povjerenje i odgovornost da se posvete zajedničkom cilju. U tome je ravnoteža. Teško je. Ali to je jedini pristup koji funkcionira.