Kada se čita o liderstvu, na papiru to izgleda vrlo jednostavno, no kako je to sve u praksi, pojasnila je Anita Lacmanović. Ona je liderica s bogatim međunarodnim i korporativnim iskustvom, a na konferenciji Poslovnog dnevnika Change makers, podijelila je svoje iskustvo o tome kako to izgleda voditi timove u vrijeme transformacije i prelaska na nove poslovne modele. Radila je u nekoliko velikih sustava, a odgovorila je na pitanje glavnog urednika Poslovnog dnevnika Mladena Miletića o tome kako je to nju izgradilo tijekom godina.
Ljudi najbitniji
“Osoba sam koja voli skakati po različitim sektorima. Startala sam u korporaciji u Austriji, bio mi je to prvi korak prema internacionalizaciji. Nakon toga sam otišla u privatni sektor, iz Beča sam se tada preselila u Zagreb. U privatnom sektoru je krenulo vatreno krštenje. Prije sam bila u operativi gdje je sve posloženo, a onda dođete u privatni sektor gdje je sve drukčije. Veći je ritam, odgovornost, tu su zadaci, rokovi. Naučila sam puno o disciplini i što znači biti odgovoran za rezultat. Tada sam dobila i neku mentalnu stabilnost, to me izgradilo.
Nakon toga sam otišla u Agrokor/Fortenovu, dobila velike zadatke, a nitko vas ne kontrolira. Sve je išlo preko mene, bio je to potpuni preokret u mojoj karijeri. Nakon toga odlazim u veliku korporaciju i tamo sam bila do prije nekoliko mjeseci te naučila biti vrlo otporna. Vi ste mjereni na mjesečnoj, kvartalnoj bazi i pod pritiskom ste, e tu morate izgraditi svoju stabilnost”, rekla je za početak pa pojasnila vremenski okvir rasta poslovanja, odnosno koliko je vremena potrebno da se upozna organizacija i njezina uloga pa da se uđe u promjene i u konačnici dođe do cilja.
“Nisam ziheraš da sam negdje godinama, nego si dam tri mjeseca da startam mirno i upoznam kulturu, ljude, procese i koji su to planovi. Nakon tog promatranja, počinjem s izradom planova i definiranjem ciljeva, a nakon šest mjeseci kreće sama provedba. To je najteži dio, tu se moraju uvesti neke promjene, a za to morate imati energiju i hrabrost da plan izvršite do kraja. To nije jednostavno jer morate upravljati ljudima.”
Što je onda ključ uspješne promjene? “Ljudski faktor je broj jedan, to je uvijek bitno. Osim toga, kada se, primjerice, uvodi neki novi proizvod, najbitniji je krajnji korisnik jer ako on sutra to neće koristiti i nije zadovoljan, onda niste ništa napravili. Naravno, morate imati svoj tim ljudi koji će viziju kompanije i moju viziju prenijeti na zaposlenike bez kompromisa.”
Svaka promjena na određeni način izaziva otpor, kako ga slomiti da ne nosi posljedice?
“To je najteži dio jer uvijek imate ljudi koji su protiv i to nije nužno negativno. Komunikacija je stoga bitna. Puno veći problem su aktivni protivnici, oni koji sabotiraju. Takvih ljudi ima mnogo, a o njima se malo govori. Naše društvo ne voli pričati o tome što napraviti s toksičnim ljudima. Tu vidim mnogo izazova u kompanijama da se ne naprave promjene, e tu se onda mora biti vrlo direktan inače nećete uspjeti.”
Ciljevi moraju biti realni
Neki smatraju da menadžeri moraju postaviti velike ciljeve, a opet, ako je cilj previsok, neke to može obeshrabriti, što tada napraviti? “Uvijek moramo ostati realni. To je mentalni proces prilagodbe, cilj mora biti velik, ali realističan i morate ljudima objasniti što je u pozadini. Morate naći način da im se probudi motivacija, želja i razumijevanje da naprave taj iskorak”, rekla je pa se za kraj osvrnula na nove generacije koje izlaze na tržište rada. Kako voditi te nove mlade ljude koji traže smisao, ali su individualci?
“Nove generacije su vrlo zanimljive, ali ne vidim tu problem. To od nas kao lidera zahtijeva da im se prilagodimo. Oni neće doći i najprije pitati za plaću, ali će pitati koja je njihova uloga, doprinos i odgovara li to njihovu životnom stilu. Vrlo su fleksibilni. Za mene su mlade generacije vrlo inspirativne, volim ih zapošljavati jer drukčije gledaju na stvari, vješti su u digitalizaciji, u novim tehnologijama
