Aminess Hotels & Resorts posljednjih godina napravio je strateški iskorak koji mijenja način razvoja hotelske industrije u Hrvatskoj i regiji. Još 2022. osnovao je zasebnu menadžment kompaniju Aminess Hospitality Group, čime je počeo sustavno transformirati vlastito znanje, procese i operativne standarde u skalabilan model upravljanja hotelima, resortima i kampovima u kojima nije vlasnik.
Danas ukupni portfelj Aminessa čine 33 objekta u 12 destinacija, što uključuje 24 vlastita hotela i objekta te devet kojima upravlja kroz Aminess Hospitality Group. U nadolazećem razdoblju kompanija planira staviti još veći naglasak na razvoj “asset-light” poslovanja kroz modele operativnog upravljanja i franšize, a srednjoročni cilj je doseći više od 30 partnerskih objekata u Hrvatskoj i regiji. O svemu tome razgovaramo s Mladenom Kneževićem, predsjednikom Uprave Aminessa.
Nalazimo se u srcu turističke sezone. Može li se bez pretjerivanja reći da je ovo jedna od najizazovnijih sezona u posljednja tri desetljeća?
Ovu sezonu ne treba promatrati izolirano, nego kao nastavak promjena koje posljednjih godina oblikuju turističko tržište. Hrvatski turizam ulazi u novu razvojnu fazu u kojoj uspjeh više neće ovisiti u prvome redu o rastu broja gostiju, nego o sposobnosti stvaranja veće vrijednosti za gosta. To podrazumijeva kvalitetniji proizvod, jasno tržišno pozicioniranje i učinkovito upravljanje. Upravo će to biti ključni čimbenici konkurentnosti u godinama koje dolaze.
Ne bih rekao da je riječ o najizazovnijoj sezoni u posljednja tri desetljeća. Hrvatski turizam u tom je razdoblju prošao rat, globalnu financijsku krizu i pandemiju, što su bili daleko ozbiljniji poremećaji. Ovo je, međutim, jedna od zahtjevnijih tržišnih sezona nakon pandemije jer se ponašanje gostiju značajno promijenilo. Gost danas pažljivije bira destinaciju, rezervira svoj smještaj u posljednji trenutak i detaljnije procjenjuje vrijednost koju dobiva za svoj novac. Hrvatska se pritom više ne uspoređuje samo sa susjednim zemljama, nego s cijelim Mediteranom. U takvom okruženju kvaliteta proizvoda, razina usluge i cjelokupno iskustvo gosta važniji su nego ikad prije. To ne vidim kao razlog za zabrinutost, nego kao prirodnu fazu sazrijevanja tržišta. Razdoblje u kojem je potražnja sama nosila rast ostalo je iza nas. Uspješni će biti oni koji se najbrže prilagode novim očekivanjima gostiju i tržišta.
Kakva je popunjenost Aminessovih objekata i koji se trendovi mogu uočiti?
Na razini našeg portfelja popunjenost je stabilna, uz razlike među destinacijama, segmentima i terminima. Zbog nestabilnosti na Bliskom istoku mnogi su očekivali da će dio potražnje biti preusmjeren prema sigurnijim mediteranskim destinacijama, uključujući Hrvatsku. Međutim, takav se scenarij zasad nije ostvario u očekivanoj mjeri.
Last minute potražnja izraženija je nego što smo navikli. Navike gostiju mijenjaju se, odluke donose kasnije, češće uspoređuju destinacije i osjetljiviji su na ukupnu vrijednost koju dobivaju za svoj novac. To hotelijerima otežava planiranje operacija, osobito radne snage, nabave i upravljanja kapacitetima. Međutim, kao što se industrija prilagodila svim dosadašnjim promjenama, prilagodit će se i ovoj. Kasnije rezerviranje postaje novo normalno. Najbolje rezultate i dalje ostvaruju kvalitetni proizvodi s jasnim identitetom i snažnom direktnom prodajom, dok je kod generičke ponude pritisak izraženiji. Potražnja se sve više polarizira između vrhunskog proizvoda i ponude koja pobjeđuje cijenom. Zato sezonom ne upravljamo samo kroz popunjenost. Jednako pažljivo pratimo prosječnu cijenu, prihod po raspoloživoj jedinici, profitabilnost i zadovoljstvo gosta.
Jedan me trend ipak posebno raduje, a to je snažan rast domaćeg tržišta. Prije pandemije hrvatski su gosti za većinu hotelskih kompanija bili relativno marginalno tržište, dok danas predstavljaju izrazito važan segment, osobito u predsezoni i posezoni. U našem portfelju bilježimo 50 posto više hrvatskih gostiju nego 2019. godine i to smatram velikim uspjehom. Domaći gost više nije samo dopuna međunarodnoj potražnji, nego važan oslonac stabilnijeg i dugoročnije održivog poslovanja.
Često čujemo posljednjih tjedana kako hrvatski turizam nije konkurentan. Analitičari upozoravaju da zemlja gubi konkurentnost u odnosu na druge mediteranske destinacije. Slažete li se tom tezom?
Smatram da bi bilo pogrešno hrvatski turizam promatrati kroz tako pojednostavljenu ocjenu. Posljednjih godina Hrvatska je napravila značajan iskorak kao turistička destinacija. Ulazak u Schengen i europodručje, bolja prometna povezanost, rast broja izravnih zračnih linija te interes međunarodnih investitora i hotelskih brendova potvrđuju da je i dalje vrlo atraktivna na europskom i svjetskom tržištu. Konkurentnost se danas ne mjeri samo cijenom, nego ukupnom vrijednošću koju destinacija pruža gostu. Upravo zato objekti koji kontinuirano ulažu u razvoj i jasno su tržišno pozicionirani i dalje ostvaruju vrlo dobre rezultate te uspješno konkuriraju najboljim mediteranskim destinacijama.
S druge strane, dio ponude koji nije pratio promjene na tržištu ili ulagao u kvalitetu danas prirodno osjeća veći pritisak konkurencije. Tržište sve jasnije vrednuje odnos kvalitete i vrijednosti za novac, što dugoročno potiče razvoj kvalitetnije i održivije turističke ponude. Hrvatska pritom i dalje pripada skupini najvažnijih mediteranskih turističkih destinacija. Prema posljednjim istraživanjima, kako je i sama Vlada nedavno prezentirala, Hrvatska je po turističkom prometu, odnosno dolascima i noćenjima imala porast od osam posto te je četvrta u Europi. Smjestila se tako ispred Španjolske i Grčke te time potvrdila svoju dugoročnu konkurentnost na mediteranskom tržištu.
U svjetlu predstavljenih turističkih rezultata u prvih šest mjeseci ove godine i sam premijer Andrej Plenković upozorio je da je zemlja dosegla granice daljnjeg rasta te poručio kako će konkurentnost ubuduće najviše ovisiti o odnosu cijene i kvalitete usluge. Jesmo li doista, barem u dijelu ponude, pretjerali s cijenama?
Slažem se da smo u vrhuncu sezone u velikoj mjeri dosegli granice fizičkog rasta. U najtraženijim terminima i destinacijama više nije realno očekivati značajniji rast broja gostiju. Zato će budući razvoj hrvatskog turizma sve više ovisiti o kvaliteti proizvoda, produktivnosti i vrijednosti koju stvaramo za gosta. Ako smo se opredijelili za razvoj kvalitetnijeg i održivijeg turizma, uspjeh više ne možemo mjeriti samo brojem dolazaka i noćenja. Važno je koliko uspijevamo produljiti sezonu, unaprijediti ponudu i povećati korist koju turizam donosi gospodarstvu i lokalnim zajednicama.
U tom kontekstu bilo bi korisno na razini države dublje analizirati što se događa s kapacitetima hotela i kampova. Rekonstrukcija objekata i njihovo podizanje u višu kategoriju gotovo uvijek znače smanjenje fizičkog kapaciteta. U hotelima se, primjerice, nekadašnje tri sobe često pretvaraju u dvije veće i kvalitetnije, dok se u kampovima manje parcele zamjenjuju prostranijima koje gostima pružaju višu razinu komfora. Broj smještajnih jedinica i potencijalnih noćenja pritom se smanjuje, ali rastu prosječna cijena, prihodi i ukupna vrijednost koju objekt stvara.
Zato, uz broj dolazaka i noćenja, koji će uvijek biti važni pokazatelji, sve veću pozornost trebamo posvetiti pokazateljima koji govore o kvaliteti razvoja turizma: o prihodima, produljenju sezone, kvaliteti radnih mjesta i ukupnoj vrijednosti koju turizam stvara za gospodarstvo i lokalne zajednice. Ako hotel s manjim brojem soba ostvaruje veće prihode, posluje dulje tijekom godine i gostima pruža kvalitetnije iskustvo, to nije manje uspješan hotel, nego primjer razvoja turizma u željenom smjeru.
Znači li to da smatrate kako pitanje cijena nije najveći problem hrvatskog turizma?
Odnos cijene i kvalitete uvijek će biti presudan i sigurno postoje segmenti ponude u kojima ima prostora za napredak. No, važno je razlikovati cijenu pojedinog proizvoda od ukupnog iskustva koje gost nosi iz destinacije. Gost svoju odluku na kraju temelji na ukupnom iskustvu destinacije, od smještaja i gastronomije do sadržaja koje koristi tijekom boravka. Smatram da je veći izazov ukupan trošak boravka u destinaciji. Gotovo 85 posto gostiju tijekom odmora koristi maloprodaju, zbog čega cijene u trgovinama izravno utječu na njihovu percepciju vrijednosti i cjenovne konkurentnosti Hrvatske. Upravo te cijene vrlo lako uspoređuju s onima u zemlji iz koje dolaze. Ako pritom ne prepoznaju odgovarajuću vrijednost, može se stvoriti dojam da je cijela destinacija preskupa, bez obzira na to što je cijena hotelskog smještaja bila tržišno opravdana.
Zato će konkurentnost hrvatskog turizma dugoročno ovisiti o tome koliko ćemo uspješno stvarati kvalitetno iskustvo kroz cijeli lanac turističke ponude.
Problematična je i struktura smještaja. Svjedočimo eksploziji smještaja u kućanstvima i privatnim apartmanima, a nedostaje dovoljno dobrih hotelskih kapaciteta. Je li promjena te strukture imperativ?
Vjerujem da jest, ali ne kroz stvaranje podjela između hotela i privatnog smještaja. Obiteljski smještaj važan je dio hrvatske turističke ponude, no dugoročna konkurentnost destinacije ovisi o uravnoteženoj strukturi smještajnih kapaciteta. Hrvatskoj je potreban veći udio kvalitetnih hotela i resorta jer upravo oni stvaraju najveću dugoročnu vrijednost za destinaciju. Omogućuju stabilna radna mjesta tijekom cijele godine, veću potrošnju po gostu, organiziranu prodaju te snažnije doprinose razvoju predsezone i posezone. Zato ključno pitanje nije koliko kreveta imamo, nego koliku vrijednost svaki od njih stvara.
Posebno je važno nastaviti ulagati u kvalitetu postojećih objekata. Hoteli više kategorije razvijaju sadržaje koji produljuju sezonu, privlače goste više platežne moći i jačaju međunarodnu konkurentnost destinacije. Budućnost hrvatskog turizma ne vidim u većem broju kreveta, nego u većoj vrijednosti koju oni stvaraju.
Kakvu ulogu u tome imaju nezavisni i obiteljski hoteli?
Nezavisni i obiteljski hoteli važan su dio hrvatskog hotelijerstva. Međutim, hotelsko poslovanje danas je znatno složenije nego prije. Upravljanje prihodima, distribucija, tehnologija, marketing i privlačenje kvalitetnih zaposlenika zahtijevaju specijalizirana znanja i kontinuirana ulaganja. Zato na razvijenim tržištima sve više vlasnika traži modele suradnje koji im omogućuju da zadrže identitet hotela dok koriste znanje, tehnologiju i tržišnu snagu većih sustava. Vjerujem da će upravo takva partnerstva imati sve važniju ulogu u razvoju hrvatskog hotelijerstva jer omogućuju nezavisnim hotelima da ostanu autentični i dugoročno konkurentni.
Kako nezavisni i obiteljski hoteli mogu riješiti svoje izazove?
Najvažnije je da pritom ne izgube ono po čemu su prepoznatljivi. Upravo autentičnost, lokalni karakter i odnos s gostima njihova su najveća vrijednost. Istodobno, sve je teže samostalno razvijati prodajne kanale, tehnologiju, sustave upravljanja prihodima ili privlačiti specijalizirane kadrove. Zato se sve više vlasnika odlučuje za partnerstva koja im omogućuju pristup znanju i razvijenim sustavima, uz zadržavanje vlasništva i identiteta hotela. Takva suradnja nije odricanje neovisnosti, nego način da hotel ubrza svoj razvoj i poveća tržišnu konkurentnost.
U Aminessu vjerujemo upravo u takav model suradnje. Partnerima omogućujemo pristup prodajnoj mreži, alatima za upravljanje prihodima, digitalnim rješenjima, operativnim standardima i stručnim timovima, dok hotel zadržava svoj karakter i odnos s gostima. Time spajamo autentičnost nezavisnog hotela i snagu razvijenog hotelskog sustava.
Sve više hotela okreće se profesionalnim operaterima, kao što je i Aminess Hospitality Group, koji im mogu pomoći unaprijediti konkurentnost, povećati prihode te umanjiti rizik, kroz ‘asset-light’ model upravljanja (model operativnog upravljanja i franšize). Što partnerima donosi takav model?
Prije svega, partner dobiva mogućnost da iz svoje investicije ostvari veći potencijal, uz zadržavanje vlasništva i identiteta hotela. Najuspješnija partnerstva temelje se na jasno podijeljenim ulogama i zajedničkom cilju stvaranja dugoročne vrijednosti. Vlasnik ostaje usmjeren na razvoj svoje investicije, dok partner osigurava stručno upravljanje svakodnevnim poslovanjem i pristup znanju koje je teško razviti samostalno. To u praksi znači pristup snažnoj prodajnoj mreži, upravljanju prihodima, digitalnim rješenjima, zajedničkoj nabavi, edukaciji zaposlenika i standardiziranim operativnim procesima. Upravo na tim područjima najveću razliku čine ekonomija razmjera i specijalizirana znanja.
Cilj takvog modela nije samo povećati prihode, nego dugoročno unaprijediti vrijednost hotela i njegovu tržišnu poziciju. U Aminessu upravo tako pristupamo suradnji s vlasnicima hotela. Naš model temelji se na jasno definiranim ulogama, transparentnosti i zajedničkom fokusu na dugoročni razvoj investicije. Uspjeh na kraju ne mjerimo samo financijskim rezultatima, nego vrijednošću koju zajedno stvaramo za vlasnika, gosta, zaposlenike i destinaciju.
Upravo ovakav model suradnje s etabliranim operaterima poput Aminessa preporučuje sve više financijskih institucija i banaka pri financiranju hotelskih projekata. Zašto je tome tako?
Banke prije svega procjenjuju održivost budućeg poslovanja projekta. Drugim riječima, ne procjenjuju samo vrijednost nekretnine, nego i njezinu sposobnost da dugoročno ostvaruje stabilne prihode. Upravo zato suradnja s iskusnim hotelskim operatorom znatno smanjuje poslovni rizik. Donosi provjerene modele upravljanja, iskustvo u planiranju prihoda, razvijene prodajne kanale, standardizirane procese i discipliniranu kontrolu troškova. Projekcije poslovanja pritom se temelje na konkretnim tržišnim podacima i operativnom iskustvu.
Za investitora to znači veću vjerodostojnost projekta prema financijskim institucijama, bolju pregovaračku poziciju te često povoljnije uvjete financiranja. Zato je na razvijenim turističkim tržištima uključivanje hotelskog operatora standard već u najranijoj fazi razvoja projekta.
Model operativnog upravljanja podrazumijeva da Aminess Hospitality Group u ime vlasnika preuzima cjelokupno upravljanje hotelom ili resortom – od prodaje, marketinga i upravljanja prihodima do razvoja proizvoda, operativnih standarda, ljudskih resursa, digitalnih sustava, upravljanja kvalitetom, nabave, edukacije zaposlenika i svakodnevnih operacija. Kome je posebno zanimljiv takav model?
Takav model posebno je zanimljiv vlasnicima koji žele zadržati vlasništvo nad hotelom, a svakodnevno poslovanje povjeriti iskusnom partneru. Danas je hotelsko poslovanje znatno složenije nego prije i sve je teže očekivati da jedan investitor samostalno razvije sva znanja i sustave potrebne za dugoročan uspjeh. To mogu biti obiteljski vlasnici koji planiraju generacijsku tranziciju, investitori koji prvi put ulaze u hotelski sektor, developeri bez vlastite operativne platforme ili institucionalni investitori koji žele profesionalno upravljanje svojom imovinom. Zajednički im je cilj povećavati vrijednost investicije uz partnera koji donosi iskustvo, razvijene procese i poznavanje tržišta.
Posebnu vrijednost takav model donosi kod novih hotelskih projekata, repozicioniranja postojećih objekata i razvoja složenijih resorta. Najvažnije odluke donose se mnogo prije otvaranja hotela – od tržišnog pozicioniranja i koncepta proizvoda do prodajne strategije i organizacije poslovanja. U Aminessu vjerujemo da uspješno upravljanje počinje upravo u toj fazi, zbog čega s partnerima nastojimo surađivati od samog početka razvoja projekta.
Kompanija nudi i model franšize na koji stavlja poseban strateški naglasak, a koji partnerima omogućava pristup snazi Aminess sustava uz zadržavanje vlasništva i određenog stupnja operativne autonomije. Partnerima su pritom dostupni Aminessovi prodajni i distribucijski kanali, programi vjernosti i postojeća baza gostiju. Koje sve prednosti donosi ta vrsta partnerstva?
Franšizni model namijenjen je vlasnicima koji žele zadržati identitet svog hotela i aktivnu ulogu u njegovu poslovanju, a koristiti snagu razvijenog hotelskog sustava. Vjerujem da će upravo takvi modeli suradnje obilježiti daljnji razvoj hotelijerstva jer uspjeh sve više ovisi o kvaliteti prodaje, distribucije, tehnologije i upravljanja. Cilj franšize nije stvarati identične hotele, nego njihovu autentičnost povezati sa snagom sustava. Partneri pritom dobivaju pristup Aminessovim prodajnim i distribucijskim kanalima, razvijenoj direktnoj prodaji, programima vjernosti, postojećoj bazi gostiju te marketinškoj podršci na ključnim emitivnim tržištima. Gotovo 55 posto svih rezervacija u Aminessu ostvaruje se kroz direktne prodajne kanale, što potvrđuje važnost dugoročnog razvoja vlastitih prodajnih kanala i odnosa s gostima. Partnerima su dostupni i alati za upravljanje prihodima, standardi kvalitete, edukacija, centralizirana nabava te digitalna rješenja koja razvijamo godinama.
Istodobno, vlasnik zadržava visok stupanj operativne autonomije i identitet hotela. Vrijednost franšize ne mjeri se logotipom na pročelju, nego rezultatima koje donosi vlasniku, većim udjelom direktnih rezervacija, boljom profitabilnošću i snažnijom tržišnom pozicijom.
Aminess donosi dubinsko, praktično poznavanje jadranskog tržišta. Što to sve uključuje?
Jedna od naših najvećih prednosti je dugogodišnje iskustvo upravljanja hotelima i kampovima na hrvatskom Jadranu te dubinsko razumijevanje lokalnog tržišta. Danas poslujemo u 12 destinacija, što nam omogućuje razumjeti različite profile gostiju, tržišne trendove i specifičnosti pojedinih destinacija. Takvo iskustvo omogućuje nam da preciznije oblikujemo cjenovne strategije, razvijamo proizvode prilagođene pojedinim tržištima te učinkovito odgovaramo na operativne izazove, od upravljanja ljudskim potencijalima do logistike i nabave. Upravljamo različitim tipovima turističkih proizvoda, od premium hotela do kamping resorta, što nam omogućuje da svaki objekt pozicioniramo u skladu s njegovim tržišnim potencijalom.
Globalni hotelski operatori donose međunarodne standarde i globalnu prepoznatljivost. Naša je prednost spoj međunarodnih standarda upravljanja i dubinskog poznavanja hrvatskoga i regionalnog tržišta. Upravo ta kombinacija često čini ključnu razliku u dugoročnom uspjehu hotela.
Što sve danas donosi Aminessov portfelj i koji su srednjoročni ciljevi u Hrvatskoj i regiji?
Aminess je danas jedna od vodećih hrvatskih hotelskih grupacija, s portfeljem od 33 objekta, organiziranih kroz sedam specijaliziranih brendova, više od dva milijuna noćenja godišnje i gotovo 165 milijuna eura konsolidiranih prihoda. To čini čvrstu osnovu za daljnji razvoj i širenje poslovanja. Posljednjih godina portfelj smo sustavno širili ulaganjima u postojeće objekte, akvizicijama i uključivanjem novih hotela u naš sustav, čime smo dodatno ojačali prisutnost u Hrvatskoj i napravili važne iskorake na regionalnom tržištu. Naš cilj pritom nije rast radi rasta, nego stvaranje kvalitetnog portfelja koji dugoročno stvara vrijednost za goste, partnere, lokalne zajednice i investitore. Našu srednjoročnu strategiju temeljimo na tri međusobno povezana stupa.
Prvi je nastavak ulaganja u vlastiti portfelj, s naglaskom na upscale i upper/upscale segment, kroz razvoj novih projekata, selektivne akvizicije i kontinuirano podizanje kvalitete postojećih objekata. Takva ulaganja ne unaprjeđuju samo kvalitetu naše ponude, pridonose razvoju destinacija, njihovoj međunarodnoj prepoznatljivosti i održivom gospodarskom razvoju lokalnih zajednica. Drugi stup je širenje kroz modele operativnog upravljanja i franšize u Hrvatskoj i regiji. Naš je cilj pozicionirati Aminess kao jednog od vodećih hospitality partnera jugoistočne Europe, prepoznatog po spoju međunarodnih standarda upravljanja i dubinskog poznavanja regionalnog tržišta.
Treći stup naše strategije su ljudi. Bez kvalitetnih zaposlenika, kontinuirane edukacije i snažne organizacijske kulture nije moguće graditi dugoročan uspjeh. Zato razvoju ljudi posvećujemo jednaku pažnju kao razvoju hotela i partnerstava.
Vjerujemo da će tržište u idućim godinama ponuditi značajne prilike za daljnju konsolidaciju hotelskog sektora kroz akvizicije, partnerstva i preuzimanje upravljanja kvalitetnim objektima. Želimo biti aktivan sudionik tog procesa te nastaviti graditi Aminess kao jednog od vodećih hospitality partnera u Hrvatskoj i regiji.
