Izazov je prijeći iz kulture bazirane na naporu u kulturu baziranu na učenju, a želimo li biti poslovno učinkovitiji i produktivniji, između ostaloga, potrebno je otkriti razlog vlastitog postojanja ili, drukčije rečeno, svoju životnu svrhu, poruka je iz kaizen kulture o kojoj smo razgovarali s Euclidesom Coimbrom, Portugalcem koji se specijalizairao za tu japansku filozofiju poslovnog upravljanja. U Zagrebu će 27. studenoga održati predavanje na konferenciji Kaizen Instituta za odabranu publiku koja se okuplja uz pozivnicu.

Najprije vas moram pitati o povezanosti vašeg prezimena Coimbra i portugalskog sveučilišnog grada istog imena. Postoji li obiteljska veza ili je riječ o slučajnosti?

Zanimljivo pitanje – i ono koje često dobivam. Moje prezime Coimbra doista potječe iz povijesnog sveučilišnog grada Coimbre u Portugalu, koji je stoljećima bio kulturno i intelektualno središte. Iako su moji obiteljski korijeni portugalski, ne postoji izravna genealoška veza s gradom, premda volim misliti da postoji simbolična.

U mnogim aspektima, Coimbra predstavlja učenje, znatiželju i kontinuiran razvoj – kvalitete koje se snažno podudaraju s mojim životnim radom i filozofijom koja stoji iza The Kaizen Culture Paradoxa. Dakle, čak i ako je slučajnost, čini mi se značajnom.

Kako ste postali stručnjak za japansku filozofiju kontinuiranog poslovnog poboljšanja i što vas je privuklo njoj?

Moje putovanje u japansku filozofiju kontinuiranog poboljšanja počelo je prije više od 40 godina kada sam prvi put susreo kaizen principe kroz rad Masaakija Imaija i ranih pionira Kaizen kulture iz Toyote. Fasciniralo me kako je Toyota uspjela postići izvrsnost ne kroz kompleksne strategije ili tehnologije, već kroz duboku kulturnu predanost razvoju ljudi, zadovoljstvu kupaca i stalnom poboljšanju. Tijekom godina učio sam izravno od kaizen majstora u Japanu i Europi te sam vidio kako se ti koncepti mogu primijeniti u bilo kojem okruženju – od tvornica, preko bolnica do ureda. Ono što me najviše privuklo bila je spoznaja da kaizen nije samo poboljšavanje procesa, već i razvoj ljudi uz potpunu usmjerenost na zadovoljstvo kupca. Kada pojedinci rastu, organizacije se prirodno razvijaju. Ta ravnoteža osobnog rasta i kolektivne izvrsnosti i danas nadahnjuje moj rad.

Kaizen pomaže identificirati i eliminirati sve što troši resurse, vrijeme ili napor, a ne stvara vrijednost – poput čekanja, nepotrebnih kretanja, prekomjerne proizvodnje ili pogrešaka. Što u praksi spada u tu kategoriju – drugim riječima, što obično troši vrijeme, a ne stvara vrijednost u tvrtkama?

Kada analiziramo kako organizacije rade, u uredima ili proizvodnji, često otkrijemo da velik dio napora ne stvara stvarnu vrijednost za kupca. Vrijeme i resursi gube se zbog loše dizajniranih procesa, nepotrebnih odobrenja, ponovnog rada ili čekanja na materijale, informacije ili odluke. U proizvodnim pogonima klasični primjeri su: prekomjerna proizvodnja, prevelike zalihe, nepotreban transport i loš raspored opreme koji tjera operatere na nepotrebno kretanje ili čekanje. Problemi kvalitete otkriveni prekasno ili promjene serije (setup) koje traju satima također troše kapacitete. U administrativnim odjelima isti se gubici javljaju u drugim oblicima – previše sastanaka, duplirana izvješća, ručni unos podataka ili priprema analiza i prezentacija koje malo vrijede. Kaizen razotkriva te neučinkovitosti i nudi strukturiran način njihova uklanjanja. Kroz promatranje, timski rad i redizajn procesa svaki se proces pojednostavljuje i stabilizira tako da svaka aktivnost pridonosi vrijednosti, kvaliteti i učinkovitosti.

Kada različite kulture stupaju u interakciju, obično nastaje nešto novo. Usvajaju li Europljani japanski način razmišljanja na isti način kao Japanci, ili ga prilagođavaju sebi?

Europljani rijetko u potpunosti usvajaju japanski način razmišljanja – i to je u redu. Kulture imaju različitu povijest, vrijednosti i menadžerske tradicije; važno je ne kopirati Japan, već razumjeti principe njegova uspjeha i prevesti ih u lokalni kontekst. U Japanu je kontinuirano poboljšanje duboko ukorijenjeno u kolektivnoj disciplini, poštovanju i strpljenju. U Europi smo analitičniji i individualniji – što može donijeti kreativnost i brzinu, ali katkad smanjuje dosljednost i timski rad.

Prilika je u kombiniranju najboljega iz oba svijeta: japanskog osjećaja svrhe i discipliniranosti procesa s europskom inovativnošću i kritičkim razmišljanjem. Upravo o tome govori moja knjiga: “Što je kaizen kultura i kako je implementirati na način koji rezonira s europskim i općenito ne-japanskim menadžerima”.

U knjizi koju ste napisali s Albertom Bastosom govorite o ‘paradoksima’ kaizen kulture. Zašto lekcije ove japanske filozofije nazivate paradoksima?

Koristimo riječ “paradoks” jer mnoge najmoćnije kaizen lekcije u početku izgledaju kontradiktorno, posebno za ne-Japance. U zapadnom menadžmentu uspjeh se često traži u velikim transformacijama, novim tehnologijama ili sofisticiranim alatima. Japanci, međutim, tvrde da kaizen proizlazi iz prakse svakoga, svugdje, svaki dan. Primjerice, jedan je paradoks da stvarno poboljšanje počinje s praksama i navikama, a ne s alatima. Drugi je da se brzina povećava kada usporimo kako bismo stabilizirali procese. Ili da što više osnažujemo ljude, to rezultati postaju konzistentniji. Iako zvuče kontraintuitivno, te su ideje desetljećima dokazivane u organizacijama s najboljim rezultatima u svijetu. Kroz koncept paradoksa željeli smo pomoći vodstvima da preispitaju uvriježena uvjerenja i nauče kako uskladiti velike transformacije, nove tehnologije i sofisticirane alate s japanskom organizacijskom tehnologijom koja doista omogućuje da svi rade na poboljšanjima – od vrha do najskromnijeg operatera.

ZELENO GOSPODARSTVO

‘Prihode od tradicionalne djelatnosti ulažemo u obnovljive izvore energije’

Građevinski sektor

Energija sunca za održivu gradnju

Jedan od paradoksa koje spominjete je da tradicionalni menadžment vjeruje kako je maksimalna iskorištenost resursa (strojeva, zaposlenika) jednaka učinkovitosti, dok vi tvrdite da se prava učinkovitost postiže kada se stvori tok (flow). Možete li to objasniti na jednostavnom europskom primjeru?

Da, to je jedan od najvažnijih paradoksa u menadžmentu. Tradicionalno razmišljanje kaže da je najbolje kada su svi i sve zauzeti cijelo vrijeme. U stvarnosti, kada svaka jedinica radi na 100 posto, sustav često postaje sporiji – rad se gomila između koraka, čekanje raste, a problemi s kvalitetom povećavaju. Jednostavan europski primjer je bolnica ili javni ured. Ako su liječnici, medicinske sestre ili službenici zakazani na 100 posto kapaciteta, pacijenti ili dokumenti čekat će u dugim redovima. No, ako sustav dizajniramo oko toka – tako da posao teče glatko od koraka do koraka – vrijeme čekanja se smanjuje, kvaliteta raste, a ukupan output je veći, čak i ako individualna iskorištenost izgleda niža. Isto vrijedi i u proizvodnji. Ako strojevi rade maksimalnom brzinom bez obzira na potražnju, zalihe eksplodiraju, a rokovi isporuke rastu. Prava učinkovitost dolazi iz uravnoteženog toka, a ne iz maksimalne aktivnosti. Ta promjena načina razmišljanja jedna je od ključnih kaizen lekcija.

Govorite o rušenju mentalnih barijera kako bi se omogućila dublja organizacijska promjena. Kako izgleda kada je kulturna transformacija doista duboka i učinkovita – a kako kada samo ‘glumimo’, uvodimo pravila samo površinski?

Prava kulturna transformacija mijenja ono što ljudi rade, a ne samo ono što misle. Kad je promjena duboka, poboljšanje postaje dio svakodnevnog ponašanja. Timovi sami uočavaju probleme, lideri provode vrijeme na gembi (japanski izraz za mjesto gdje se radi i stvara vrijednost), promatraju i podučavaju, a odluke se temelje na činjenicama i zajedničkim vrijednostima. U takvim organizacijama osjeti se miran fokus – ljudi razumiju svrhu svoga rada i kako ga poboljšati. Kada organizacije samo “glume” transformaciju, usvajaju kaizen ili lean vokabular, ali zadržavaju stari način razmišljanja. Stvaraju procedure, slogane ili vizualne ploče, ali ispod površine ljudi se i dalje boje govoriti ili propitivati sustav. Poboljšanja su kozmetička, problemi se skrivaju, a rezultati stagniraju. Prava promjena vidljiva je kada se poboljšanje događa prirodno, kao dio dnevnog ritma – bez ovisnosti o konzultantima ili posebnim projektima. Tada kaizen prestaje biti program i postaje način života.

Koje su, prema vašem iskustvu, najozbiljnije prepreke stvaranju bolje poslovne kulture? Ljudi često kažu da je žele, ali ne uspijevaju…

Najveća je prepreka nedostatak prakse. Kultura se ne mijenja treninzima ili sloganima, već ponavljanim svakodnevnim djelovanjem na gembi, koje gradi navike poboljšanja. Kada ljudi na svim razinama stalno rješavaju probleme, primjenjuju promjene, razmatraju rezultate i uče zajedno, kultura se prirodno mijenja. Drugi problem je pokušaj da se promijene rezultati bez promjene načina razmišljanja. Želi se bolja kultura, ali se koristi isti menadžerski pristup koji je stvorio staru kulturu. Lideri najavljuju inicijative, uvode alate ili organiziraju radionice, ali duboko u sebi ostaju ista uvjerenja: kontrola umjesto povjerenja, kratkoročni pritisak umjesto dugoročnog razvoja. Prava promjena zahtijeva da lideri idu prvi. Moraju pokazivati ponašanja koja očekuju: slušanje, podučavanje i uključivanje ljudi u rješavanje problema. To je teško jer izaziva tradicionalnu sliku autoriteta i zahtijeva poniznost, strpljenje i svakodnevnu disciplinu.

Konačno, ključ je dosljednost. Mnoge organizacije počnu s entuzijazmom, ali stanu čim nastupe prvi izazovi. Kulturu ne grade kampanje, već ustrajnost. Oni koji primjenjuju kaizen svaki dan na kraju stvaraju organizaciju u kojoj rezultati i angažman rastu zajedno.

Hrvatska se ekonomija bori s niskom produktivnošću, a poslodavci često pozivaju na rad dulje, više i brže. Je li to dovoljno za povećanje produktivnosti?

Rad dulje ili brže rijetko povećava produktivnost. Često stvara umor, pogreške i neučinkovitost. Održiva produktivnost dolazi iz poboljšanja načina na koji se radi – ne iz povećanja količine rada. Ključ je pametniji, a ne teži rad. U kaizenu produktivnost raste uklanjanjem uzroka gubitaka: nepotrebnih pokreta, vremena čekanja, loše koordinacije i ponovnog rada. Poboljšanjem toka, pojednostavljivanjem procesa i uključivanjem svih u rješavanje problema, organizacije mogu postići mnogo više s istim naporom. Europske ekonomije sve više kreću tim putem. Shvatile su da dugi sati ne stvaraju konkurentnost, već kontinuirano poboljšanje. Hrvatska ima priliku slijediti isti put, fokusirajući se na razvoj vještina, timski rad i disciplinu svakodnevnog poboljšanja.

Kao što objašnjavamo u The Kaizen Culture Paradoxu, produktivnost nije rezultat napornijeg rada, nego kultura u kojoj svi, svugdje, svaki dan poboljšavaju način stvaranja vrijednosti.

Može li ukupna produktivnost ekonomije snažnije rasti ako su dominantne industrije maloprodaja i turizam, kao u Hrvatskoj – i ako može, kako?

U središtu svake uspješne organizacije – u proizvodnji, maloprodaji ili turizmu – nalazi se jednostavna ideja: kupac definira vrijednost. Produktivnost i izvrsnost imaju smisla samo ako se pretvaraju u bolje iskustvo kupca ili gosta. Kaizen uči da poboljšanje nije projekt, nego način razmišljanja i rada. Obuhvaća mala, srednja i velika poboljšanja koja čine svi, u svakom odjelu, svaki dan. Kada organizacije usklade te napore s onim što kupcu doista znači, stvaraju tok, uklanjaju gubitke i grade kulturu povjerenja i ponosa. Hrvatske uslužne industrije imaju jedinstvenu prednost: izravan kontakt s kupcima. Svaka interakcija prilika je za učenje i poboljšanje. Ako se ta iskustva usmjere u strukturiranu praksu, organizacije mogu postići veću produktivnost i veću lojalnost kupaca. Moja poruka hrvatskim poduzetnicima jednostavna je: ne uspoređujte se s većim zemljama – usredotočite se na to da svake godine budete bolji, gradeći kulturu u kojoj svi poboljšavaju rad u službi kupca. Ondje počinju prava konkurentnost i dugoročni uspjeh.

A što je s Portugalom? Jedna je od siromašnijih zemalja Europe, a nekretnine su ekstremno skupe. Kakva je radna kultura u vašoj zemlji?

Portugal ima mnoge kontraste. S jedne strane, ima obrazovanu radnu snagu, kreativnost i sve više inovativnih tvrtki. S druge, produktivnost i menadžerske prakse zaostaju za europskim prosjekom. Mnoge su organizacije i dalje hijerarhijske i reaktivne, rješavaju probleme tek nakon što se dogode, umjesto da ih spriječe kroz strukturirano poboljšanje. No, stvari se mijenjaju. U posljednjem desetljeću sve više portugalskih tvrtki prihvatilo je kaizen i kulture kontinuiranog poboljšanja kako bi povećalo konkurentnost. Neke su danas među najboljim operativnim izvođačima u Europi, što dokazuje da je kulturna transformacija moguća kada se lideri posvete dugoročnom razvoju. Izazov Portugala sličan je izazovu mnogih manjih europskih država: prijeći s kulture napora na kulturu učenja. Kada se manje fokusiramo na rad “jače”, a više na rad “pametnije”, možemo postići izvrsnost bez gubitka ravnoteže i kvalitete života.

Vratimo se kaizen kulturi koja stavlja dio fokusa na zaposlenike, a ne samo na menadžere. Koju ulogu zaposlenici imaju u stvaranju kaizen kulture?

U pravoj kaizen kulturi zaposlenici nisu pasivni izvršitelji, već aktivni sudionici u poboljšanju. Svaka osoba, bez obzira na radno mjesto, očekuje se da promatra probleme, daje prijedloge i sudjeluje u stvaranju lakšeg, bržeg i pouzdanijeg rada. Kaizen funkcionira samo kada se svi poboljšavaju svaki dan – mala, srednja ili velika poboljšanja – na svim razinama upravljanja. Menadžeri stvaraju uvjete i fokusiraju se na velike izazove, ali zaposlenici oživljavaju sustav svojim znanjem, kreativnošću i disciplinom. Oni prvi vide probleme i često poznaju najjednostavnija i najučinkovitija rješenja. Uloga vodstva je slušati, podučavati i uklanjati velike prepreke kako bi zaposlenici mogli primjenjivati svoje ideje i razvijati sposobnosti. Kada ovo partnerstvo postoji, motivacija raste, performanse se ubrzavaju, a organizacija postaje samo-učeća. To je bit kaizen kulture – poboljšanje koje dolazi od svih, svugdje, svaki dan.

Danas zaposlenici sve više cijene ravnotežu između posla i privatnog života. Nudi li japanska filozofija adekvatan odgovor na tu potrebu?

Da, apsolutno. Kaizen, kada se pravilno razumije, podržava ravnotežu između posla i privatnog života, a ne suprotstavlja se tome. Filozofija nije o radu više ili dulje, već o poboljšavanju načina rada tako da napor stvara više vrijednosti uz manje stresa. Kada su procesi bolje dizajnirani, ljudi doživljavaju manje problema, manje žurbe i više zadovoljstva. U japanskoj kulturi ravnoteža i poštovanje su temeljne vrijednosti. Kaizen to prenosi na radno mjesto kroz stabilnost, timski rad i učenje. Uči nas da se izvrsnost gradi na ritmu, a ne na iscrpljenosti. Stabilna i uravnotežena organizacija postiže veće rezultate jer izbjegava krize, ponovni rad i burnout. U modernoj Europi ova je poruka vrlo relevantna. Ravnoteža se neće postići smanjenjem predanosti, nego poboljšanjem kvalitete samog rada. Kaizen pomaže tvrtkama dizajnirati sustave koji poštuju vrijeme, zdravlje i kreativnost ljudi – čineći tako i pojedince i organizacije snažnijima na duge staze.

Održat ćete predavanje na konferenciji u Zagrebu. Koje ključne poruke ste odabrali za hrvatsku poslovnu publiku?

Moja je poruka da je izvrsnost rezultat kulture. Održiv rast dolazi od ljudi i sustava koji se poboljšavaju svaki dan, a ne od pritiska ili izoliranih inicijativa. Naglasit ću tri ideje: poboljšanje mora uključiti sve, prava učinkovitost dolazi iz toka i timskog rada i vodstvo je presudno. Kako bi implementacija bila praktična, koristimo Kaizen Culture Model – okvir koji povezuje vrijednosti i principe s dnevnim praksama, sustavima i mjerljivim rezultatima.

Hrvatska ima veliki potencijal: snažnu radnu etiku, talentirane ljude i ekonomiju koja može značajno profitirati od strukturiranih sustava poboljšanja. Ako tvrtke primjenjuju Kaizen Culture Model i svakodnevno prakticiraju kaizen, mogu postići svjetsku klasu uz očuvanje ravnoteže, poštovanja i autentičnosti.

I na kraju, ako i sami želimo postati učinkovitiji i produktivniji, koje bismo navike iz kaizen kulture trebali usvojiti i prakticirati?

Kaizen nas uči da istinska sreća i izvedba počinju upravljanjem energijom, a ne samo vremenom. Kako bismo se poboljšali, moramo njegovati cijelu osobu – tijelo, um, emocije i svrhu – i primijeniti kaizen na svaku od tih dimenzija. Danas su mnogi ljudi, posebice starije generacije, sve više zainteresirani za dugovječnost – žele živjeti zdravo i sretno do posljednjeg dana. Nažalost, mnoge bolesti mogu nas zadesiti, a preventiva koju ljudi prakticiraju često nije dovoljna. Kaizen možemo primijeniti na vlastiti stil života: više kretanja i vježbe, bolja prehrana, bolja emocionalna kontrola te posebno rad na pronalasku svog Ikigaija (japanski pojam za životnu svrhu).

Ključ je ritam – trenuci napora i trenuci obnove. Kada su fizička vitalnost, emocionalna stabilnost, mentalna usredotočenost i svrha usklađeni, energija prirodno teče, a sreća dolazi kao posljedica. U našoj tvrtki imamo interni program koji pomaže zaposlenicima raditi osobni kaizen, a nazivamo ga Kaizen Energy for Personal Development. Kaizen Energy je umjetnost poboljšavanja načina na koji živimo i radimo svaki dan – s ravnotežom, svjesnošću i namjerom. No, to će biti tema jedne moje buduće knjige.