Slobodana Brezaka poznajemo ponajprije u ulozi CEO-a Bauerfeind Adrije. Međutim, već neko vrijeme Brezak je i jedan od vodećih hrvatskih stručnjaka za pregovaranje. Na samom početku razgovora prisjetili smo se i Brezakova prvog posla, neposredno nakon povratka sa studija iz Sjedinjenih Država.
Kao vrlo mlad dobio je odgovornost vođenja tima od 30-ak ljudi. To iskustvo nikada neće zaboraviti jer upravo je tada naučio da je najvažnije upravljanje ljudima i briga za ljude. U tom je okruženju počeo razumijevati i važnost pregovaranja u poslovnom okruženju, a upravo to je tema ovog razgovora za PD Vikend.
Zašto smatrate da je pregovaranje ključna menadžerska vještina današnjice?
Pregovaranje je danas jedna od ključnih menadžerskih vještina jer se gotovo svaki poslovni rezultat ostvaruje kroz i s ljudima. Menadžeri svakodnevno pregovaraju o rokovima, odgovornostima, resursima, plaćama, ciljevima, ali i o odnosima unutar tima. Nije više dovoljno imati funkciju i autoritet, moramo znati razgovarati s ljudima, razumjeti njihove interese, jasno zastupati svoje i pronaći prostor za dogovor.
Ali, rekao bih da je pregovaranje puno više od menadžerske vještine. To je životna vještina. Pregovaramo kod kuće, s partnerom, djecom, prijateljima, kolegama, poslodavcem, ponekad i sami sa sobom. Svaki put kada nešto tražimo, postavljamo granice, kažemo ‘’ne’’, pokušavamo riješiti neslaganje ili pronaći kompromis, ustvari pregovaramo. Upravo zato način na koji pregovaramo često određuje ne samo koliko ćemo biti uspješni u poslu, nego i koliko ćemo biti uspješni i kakve ćemo međuljudske odnose uspjeti izgraditi u svakodnevnom životu.
Koji je ‘skriveni trošak’ neuspješnosti u pregovaranju?
Najveći “skriveni trošak” lošeg pregovaranja često nije samo ono što izgubimo za pregovaračkim stolom, nego ono što izgubimo nakon njega. To može biti novac, propuštena poslovna prilika, lošiji uvjeti ili nepotreban ustupak, ali i narušeno povjerenje, odnos ili reputacija. Problem je u tome što tih gubitaka često nismo ni svjesni. Ne znamo koliko smo mogli dobiti jer nismo pitali, koliko smo prerano pristali jer se nismo dovoljno pripremili ili koliko smo prilika propustili samo zato što smo željeli izbjeći neugodan razgovor. Zato cijena neuspješnog pregovaranja nije samo loš dogovor, često je puno veća, sve ono što smo mogli postići, a nismo ni pokušali ispregovarati zbog straha, neznanja i nedovoljne pripremljenosti.
Kakav je utjecaj umjetne inteligencije na pregovaranje danas i u budućnosti?
Umjetna inteligencija već danas mijenja način na koji se pripremamo za pregovore. Može nam pomoći analizirati velike količine informacija, usporediti različite scenarije, bolje procijeniti drugu stranu i pripremiti argumente. Može nam čak ponuditi rješenja u smislu nastupa u nekom pregovaračkom okruženju. U budućnosti će taj utjecaj biti još veći i vjerujem da će AI postati gotovo standardni alat u pripremi ozbiljnih poslovnih pregovora.
Međutim, ne vjerujem da će umjetna inteligencija zamijeniti dobrog pregovarača. Pregovaranje nije samo razmjena podataka i argumenata. U njemu postoje emocije, povjerenje, intuicija, empatija, govor tijela i sposobnost da u pravom trenutku prepoznate ono što nije izgovoreno. AI nam može dati bolju pripremu i više informacija, ali čovjek i dalje mora znati što s njima napraviti. Postoji ona mudra izreka ‘’s ljudima se živi’’, dakle, ne sa strojevima i robotima, to je snaga i prednost pregovaranja – čovjek. Zato će u budućnosti prednost imati oni koji budu znali spojiti najbolje od oba svijeta, mogućnosti umjetne inteligencije i ljudsku sposobnost razumijevanja druge osobe u psihološkom i fizičkom smislu.
Često se govori o psihologiji u procesu pregovaranja. Kada reći ‘ne’ u pregovorima i treba li uopće koristiti tu riječ?
Psihologija je u samoj srži pregovaranja i jedan od temelja uspješnog pregovaranja. Riječi ‘’ne’’ ne trebamo se bojati, ali trebamo znati kada i kako je koristiti. ‘’Ne’’ je potrebno reći kada dogovor prelazi naše granice, kada uvjeti za nas više nemaju smisla ili kada bismo pristankom napravili veći problem nego odbijanjem. S druge strane, dobro pregovaranje rijetko završava samo na ‘’ne’’. Umjesto ‘’ne, to ne možemo’’, mnogo je korisnije reći: ‘’Pod tim uvjetima ne možemo, ali možemo razgovarati o drugoj mogućnosti.’’ Time ne zatvaramo vrata, nego pregovor usmjeravamo dalje.
Zanimljivo je i da ‘’ne’’ druge strane ne mora značiti kraj pregovora. Često samo znači da još nismo otkrili što je toj osobi zaista važno. Zato dobar pregovarač ne doživljava ‘’ne’’ kao poraz, nego kao znak kada počinje postavljati prava pitanja.
Imate dugogodišnje menadžersko iskustvo. Menadžeri danas više ne izdaju ‘zapovijedi’, već suptilno pregovaraju s djelatnicima, kako bi ujedno stekli njihovu privrženost, povjerenje i odanost. Možemo li i to nazvati procesom svakodnevnog ‘pregovaranja’ i kako to utječe na dinamiku unutar kompanije?
Apsolutno. Vrijeme menadžmenta koji se temeljio isključivo na autoritetu i poziciji polako ostaje iza nas. Danas dobar menadžer ne kaže samo što treba napraviti, već mora znati objasniti zašto je nešto važno, saslušati ljude, razumjeti njihove potrebe i uključiti ih u proces. To je, zapravo, svakodnevno pregovaranje. Pritom ne govorimo o manipulaciji, nego o stvaranju odnosa u kojem zaposlenik osjeća da ga se čuje, poštuje i da njegov doprinos ima vrijednost. Ljudi će puno lakše stati iza odluke u čijem su donošenju na neki način sudjelovali, nego iza one koja im je jednostavno nametnuta.
Takav pristup mijenja i dinamiku cijele kompanije. Gradi povjerenje, povećava motivaciju i odgovornost, smanjuje nepotrebne konflikte i stvara veću privrženost timu i organizaciji. Autoritet vam može donijeti poslušnost, ali povjerenje i odanost morate izgraditi. Upravo tu pregovaračke vještine menadžera postaju izuzetno važne.
Što je presudno za korporativnu kulturu danas? Koji su modeli današnjih internih pregovora direktora i timova unutar kompanije?
Za zdravu korporativnu kulturu danas najpresudnije je povjerenje, zatim lojalnost, otvorena komunikacija i osjećaj da ljudi mogu iznijeti svoje mišljenje bez straha od posljedica. Kompanija može imati odličnu strategiju, ali ako ljudi unutar nje ne razgovaraju, ne slušaju jedni druge i ne znaju rješavati neslaganja, teško će dugoročno biti uspješna. Zato su se promijenili i interni pregovori između direktora i timova. Umjesto klasičnog modela ‘’odozgo prema dolje’’, sve više govorimo o dijalogu, redovitim jedan-na-jedan razgovorima, timskom donošenju odluka, feedback kulturi i pregovaranju oko prioriteta, rokova, resursa i odgovornosti.
Naravno, direktor na kraju mora znati donijeti odluku i preuzeti odgovornost za nju, što ljudi očekuju i poštuju – o tim očekivanjima može se još diskutirati. Ali, velika je razlika između odluke koju ljudima samo priopćite i odluke do koje ste došli nakon što ste ih saslušali. Upravo ta razlika često određuje hoće li zaposlenici neku odluku samo izvršiti ili zaista stati iza nje i podržati je u bilo kojem trenutku.
Među ostalim, pregovaranje možemo promatrati i kao jednu od ključnih životnih kompetencija. Pregovaramo svaki dan o svemu, od obiteljskih do poslovnih pregovora, preko prijateljskih do onih najvažnijih pregovora sami sa sobom. Kako se snaći u svemu tome?
Upravo tako, pregovaranje nije nešto što počinje ulaskom u ured ili sjedanjem za pregovarački stol. Pregovaramo gotovo svakodnevno s partnerom, djecom, prijateljima, kolegama, poslodavcem, ali i sami sa sobom. Razlika je samo u tome što većinu tih situacija uopće ne prepoznajemo kao pregovore. Prema nekim istraživanjima, ljudi pregovaraju preko 300 puta dnevno, a da u većini situacija nisu niti svjesni da pregovaraju!
Kako se snaći u svemu tome? Prije svega, moramo znati što želimo, ali, jednako tako, pokušati razumjeti što želi druga strana. Tu su ključni strpljenje, empatija i sposobnost slušanja. Često smo toliko usredotočeni na ono što ćemo sljedeće reći da zapravo ne čujemo što nam druga osoba govori. Upravo se u slušanju često kriju najvažnije informacije za uspješan dogovor. Važno je znati postaviti pravo pitanje, jasno izraziti svoje potrebe, ali i prepoznati potrebe druge strane.
Možda su najzahtjevniji upravo pregovori koje vodimo sami sa sobom. Svakodnevno pregovaramo između onoga što želimo sada i onoga što želimo dugoročno, između sigurnosti i rizika, odustajanja i ustrajnosti. Tu su potrebni strpljenje, disciplina i iskrenost prema sebi. Zato pregovaranje smatram jednom od ključnih životnih kompetencija jer što bolje naučimo pregovarati, pa i sami sa sobom, to bolje upravljamo svojim odlukama, odnosima i u konačnici vlastitim životom. Jer, zapamtimo, život je prekratak da bismo loše pregovarali!
Je li pretjerano očekivati etiku u procesu pregovaranja? Strategije mogu biti različite, ali gdje su granice ‘dopuštene’ manipulacije?
Ne, dapače, rekao bih da je etika temelj svakog kvalitetnog i dugoročno održivog pregovora. Možete nekoga jednom nadmudriti, prešutjeti važnu informaciju ili ga navesti na odluku koja mu zapravo ne odgovara, ali tada možda dobivate te pregovore, a gubite odnos, povjerenje i mogućnost buduće suradnje.
Naravno, pregovaranje podrazumijeva strategije i taktike. Ne moramo odmah otkriti sve svoje karte, možemo pažljivo birati trenutak, način komunikacije i informacije koje ćemo i kada podijeliti. Ali, granica postoji tamo gdje strategija prelazi u svjesnu obmanu, laž, iskorištavanje nečije slabosti ili stvaranje pritiska. Postoji velika razlika između utjecaja i manipulacije. Utjecati znači argumentirati, uvjeravati i pokušati pronaći zajednički interes, odnosno stvoriti dodatnu vrijednost za obje strane. Manipulacija počinje onda kada drugu osobu svjesno dovodimo u zabludu kako bismo dobili ono što želimo. Jednostavno rečeno, dobar pregovarač traži način da ostvari svoj cilj, ali ne tako da druga strana poslije shvati da je bila prevarena ili iskorištena. Pregovori u kojima ste dobili sve, a izgubili povjerenje druge strane, teško možemo nazvati uspješnim. Zato dobri pregovarači pitaju suprotnu stranu na kraju pregovora jesu li zadovoljni ishodom pregovora!
Svjedoci smo već godinu i pol dana da čelnik najveće svjetske sile ima vrlo osebujan model pregovaranja. Jesu li Trumpove vještine pregovaranja iz poslovnog svijeta primjenjive u politici i što nas čeka u daljnjim pregovorima Irana i SAD-a oko Hormuza?
Prije svega, to pitanje ne bih promatrao politički niti bih ocjenjivao nečiju politiku. Mene ovdje zanima pojasniti pregovarački stil i ono što iz njega možemo naučiti.
Donald Trump u politiku je prenio velik dio pregovaračkog pristupa iz poslovnog svijeta, vrlo visoke početne zahtjeve, stvaranje pritiska, nepredvidivost, blefiranje kao taktiku, stalno korištenje win-lose strategije (ja pobjeđujem-ti gubiš), snažno pozicioniranje vlastite pregovaračke moći i spremnost da se od pregovora odustane ako uvjeti nisu prihvatljivi. Takav pristup može biti učinkovit jer drugu stranu tjera da stalno procjenjuje koliko ste zaista spremni ići daleko. Međutim, ono što funkcionira u poslovnim pregovorima ne mora jednako funkcionirati u međunarodnoj politici. Ovdje posljedice neuspjelog pregovora mogu biti daleko ozbiljnije, a uključeno je mnogo više aktera i interesa.
Situacija između SAD-a i Irana oko Hormuškog tjesnaca upravo je primjer pregovora u kojem obje strane pokušavaju povećati vlastitu pregovaračku moć prije mogućeg dogovora. Zato bih bio vrlo oprezan s predviđanjem ishoda. Iz pregovaračke perspektive bit će ključno može li se pronaći rješenje koje će objema stranama omogućiti određeni ustupak, ali istodobno ga pred vlastitom javnošću predstaviti kao uspjeh. U najtežim pregovorima, pogotovo u ovakvim političkim, često nije dovoljno pronaći kompromis, potrebno je drugoj strani omogućiti da iz tog kompromisa izađe bez osjećaja javnog poraza. U pregovaranju je jako bitno ostati mirne glave, bez prevelikog ‘’napuhivanja’’ stvari, što je u politici vrlo, vrlo škakljiva tema, obzirom na svakodnevno odašiljanje informacija u javnost.
Hoćemo li i u ukrajinskoj krizi na kraju morati doći do direktnih pregovora Zelenskog i Putina ili je ipak moguće da posrednici u cijeloj priči obave lavovski dio pregovaračkog posla?
Na to pitanje ne bih gledao kroz političku prizmu, nego isključivo iz perspektive pregovaračkog procesa. Kod ovako složenih sukoba posrednici mogu napraviti golem, ponekad i presudan dio posla. Mogu održavati komunikaciju kada izravan dijalog nije moguć, ispitivati prostor za ustupke, prenositi prijedloge i tražiti točke oko kojih postoji mogućnost dogovora.
Upravo se zato veliki dio najtežih pregovora često odvija daleko od očiju javnosti. Posrednici mogu pripremiti teren, ali ako govorimo o konačnom političkom dogovoru, u nekom trenutku potrebna je suglasnost onih koji imaju mandat i moć donijeti završne odluke. Hoće li to nužno značiti izravan susret Zelenskog i Putina, teško je predvidjeti.
Iz pregovaračke perspektive važnije je nešto drugo: za pregovarački stol ne dolazi se tek kada se svi slažu. Dolazi se upravo zato što se ne slažu. Ponekad je najveći uspjeh posrednika upravo u tome da dvije strane koje ne žele razgovarati dovede do trenutka u kojem razgovor postane moguć. Uzimajući sve do sada u obzir iz pregovaračkog kuta gledano, smatram da njih dvojica nikada neće sjesti za stol te da će najveći dio odraditi bas posrednici. Nakon toliko godina pregovaranja, ako bi došlo do susreta, netko bi morao otići poražen, što u ovim pregovorima ne smije biti krajnji rezultat ako želimo konačno vidjeti mir u toj regiji.
