‘Iako smo četvrtinu dobiti dali radnicima, uskoro ćemo ih možda morati uvoziti’

Autor: PD VL native tim , 26. rujan 2022. u 22:00
Ivan Zubak, predsjednik Uprave Zubak grupe/SANDRA ŠIMUNOVIĆ/PIXSELL

Ivan Zubak, predsjednik Uprave Zubak grupe, govori o izazovima poslovanja.

S Ivanom Zubakom, predsjednikom Uprave Zubak grupe, razgovarali smo o tome kako je epidemija i inflacija utjecala na poslovanje, problemima na tržištu rada i ulaganju u zaposlenike, projektima digitalizacije te planovima širenja na međunarodno tržište.

Na poremećaje izazvane Covidom 19 nadovezala se visoka inflacija koja ruši životni standard građana. Kako ste odgovorili na to? Jeste li podizali plaće ili namjeravate?

U toku ove godine odradili smo nekoliko inicijativa s ciljem rješavanja ovog problema. Jedna od značajnijih je svakako bila uvođenje novog sustava bonusa kroz koji smo u ožujku svim djelatnicima isplatili čak 25% dobiti Zubak Grupe. Mislim da nećete u Hrvatskoj, a i šire, naći puno takvih primjera i na to smo jako ponosni. Najmanji isplaćeni iznos po zaposleniku iznosio je 3.090 kn neto, a srednji i viši management, kojeg čini više od 100 ljudi, dobio je i puno veće iznose od toga.

Obzirom da nas danas ima više od 600 pričamo o jako puno novaca. Osim toga, u nekoliko navrata ove godine podizali smo plaće onima s najnižim primanjima, a posljednja inicijativa se dogodila baš sada u rujnu kada smo uveli novu naknadu za prijevoz svim zaposlenicima.

Kada sve to zbrojimo dolazimo do nešto više od 8 milijuna kuna bruto dodatnih izdvajanja na godišnjoj razini za naše djelatnike, a stavljeno u kontekst ukupnih godišnjih troškova plaća to predstavlja povećanje od gotovo 10%.

U kojoj mjeri Zubak grupa osjeća probleme tržišta rada, poput manjka kvalificiranih radnika što poslodavci primarno ističu? Lani je u Zagrebu školu za lakirera upisalo sedmero učenika…

Problemi su veliki. Nama količina posla konstantno raste, a time i potrebe za novim zapošljavanjima. Vrlo je veliki problem pronaći stručni kadar poput spomenutih lakirera ili limara, no i drugih kadrova poput IT stručnjaka bilo koje vrste.

Čak nije stvar niti plaće koja je za većinu tih radnih mjesta kod nas iznad prosječna u odnosu na RH tržište, već jednostavno nema dovoljno stručnih ljudi. Pokrećemo inicijative ne samo sa srednjim školama, kako bi učenike usmjerili na praksu kod nas i nakon toga ih odmah zaposlili, već i sa osnovnim školama kako bi učenicima koji planiraju upis u srednju školu razbili određene predrasude o nekim radnim mjestima.

Danas za puno radnih mjesta u servisu treba više znanja rada na računalima nego obrtničkog. U promociju obrtničkih zanimanja morala bi se jače uključiti i osiguravajuća društva jer je i njihov direktni interes zadovoljstvo njihovih osiguranika što će teško biti moguće osigurati ako sutra nećemo imati ljude koji će popravljati automobile. No nedostatka kadrova ima na svim hijerarhijskim razinama.

Nama je danas vrlo izazovno pronaći i spremačice, portire, domare, perače i slična radna mjesta. Nove generacije jednostavno više ne žele raditi te nazovimo ih “entry level” poslove. Hotelski biznis nam također ima svoje specifične izazove, bilo da pričamo o kuharima, konobarima ili nekoj trećoj poziciji.

Ponavljam, ne radi se o plaćama nego generalnom nedostatku radne snage. Razgovaram sa drugima iz različitih branši, slušam iskustva i mnogi su se već okrenuli uvozu radne snage za takve pozicije iz inozemstva, poput Nepala, te ako se situacija nastavi ne vidim drugog izbora niti za nas.

324

posto predviđen je rast troškova za električnu energiju od 2021. do 2023.

Koliko se na kompaniju reflektira inflacija i snažan rast troškova, posebice na odnose s partnerima i dobavljačima?

Utjecaj je veliki. Konkretno mogu pokazati primjer na električnoj energiji. 2021. godine na razini Zubak Grupe imali smo troškove 2,5 milijuna kuna. Uz istu potrošnju projekcija za 2022. iznosi 5,5 milijuna kuna, a za 2023. nevjerojatnih 8,1 milijuna kuna. To je rast od 324 %. Za plin ćemo tek sada vidjeti pravi utjecaj, ali nema spora da će se i tu raditi o milijunskom rastu troška.

Mi smo također i veliki potrošač goriva te ne moram posebno isticati što se dogodilo i s tim troškovima. S druge strane znamo da su i naši partneri pod velikim pritiskom, poput naših partnera u ORYX Asistenciji, te smo i za njih napravili posebne mjere i povećali im naknade koje im isplaćujemo.

Također, gdje god možemo, budući da mi kao veliki potrošač uživamo ponekad bolje uvjete od drugih, uključujemo kroz krovne ugovore o nabavi i naše partnere te na njih prenosimo naše uvjete. Da bi zadržali zadovoljne korisnike, svi u lancu pružanja usluge moraju biti zadovoljni, neovisno jesu li direktno naši zaposlenici ili ugovorni suradnici.

Nakon gotovo 2,5 godine pandemije, kakva su vam iskustva s radom od kuće?

Ja sam oduvijek bio skeptičan prema radu od kuće, a iskustvo koje smo imali u vrijeme lockdown-a je u najvećoj mjeri potvrdilo tu skepsu. Za početak, za dobar dio naših radnih mjesta nije uopće moguć rad od kuće, recimo za djelatnike servisa, prodaje, pružanja asistencijskih usluga na terenu i slično.

Onaj drugi dio, gdje je to moguće, opet ne možemo generalizirati i stavljati sve u isti koš, no kad se podvuče crta prema našem iskustvu puno je više problema nego prednosti. Za iste zadatke potrebno je više vremena da se naprave od doma, a i ljudi su kod kuće dekoncentrirani jer ih stalno nešto ometa pa je i kvaliteta odrađenog posla lošija i slično.

Uz sve to mislim da ljudi nisu svjesni niti dugoročno loših posljedica koje brisanje granice između posla i doma donosi. Jednostavno gubite ono jedno mjesto gdje ne razmišljate o poslu nego se možete posvetiti obitelji, prijateljima, hobijima ili nečem četvrtom, nego cijelo vrijeme niste sigurni trebate li sada odmarati ili raditi. I shvaćam i poštujem da nismo svi isti i da ima i drugačijih pogleda i razmišljanja, što je sasvim u redu, ali takvi ljudi će se teško uklopiti u našu korporativnu kulturu.

Možda će mi se pogled na to s vremenom promijeniti, no kako god bilo uvijek ću donositi odluke na način da prioritet dajem onima koje smatram da će donijeti najviše benefita za ukupni kolektiv.

Trend digitalizacije je sveprisutan i bit će aktualan u godinama koje dolaze. Koliko Zubak grupa ulaže u digitalizaciju i na kojim poljima poslovanja?

Koliko god da ulažemo uvijek se čini malo. U tri godine, uključujući i ovu, samo u projekte digitalne transformacije uložili smo više od 40 milijuna kuna. Najveći dio tog novca uložen je u Neostar te ORYX Asistenciju. Platforma Neostar je naše viđenje budućnosti prodaje odnosno kupovine i servisiranja rabljenih automobila te ujedno i način za daljnje širenje Zubak Grupe van granica Hrvatske.

Takvi modeli su puno pogodniji za internacionalizaciju nego tradicionalni “brick & mortar” modeli. Ljudi vide web stranicu i mobilnu aplikaciju i misle “pa što je tu tako komplicirano i što toliko košta?”, ali ono što ne vide je pozadina priče. Ne vide ono što je “off line”, a to su silni ljudi koji rade na terenu i pregledavaju vozila, unose ih na platformu, komuniciraju s kupcima, programiraju nove funkcionalnosti i odrađuju ostale mnogobrojne zadatke.

S druge strane u ORYX Asistenciji vidimo idući veliki iskorak u digitalnom smjeru, na kojem radimo aktivno protekle dvije godine, te će se prvi rezultati tog rada vidjeti početkom 2023. U prvom koraku značajno će se optimizirati procesi i poboljšati kvaliteta pružene usluge, a u narednom, ključnom koraku, dolazi do potpuno novog poslovnog modela, koji će egzistirati uz postojeći, i stvaranja nove vrijednosti.

Koliko vam se domaće tržište, u okvirima malog broja stanovnika i relativno ograničene kupovne moći, pokazuje kao izazov? Gdje leži najveći potencijal za internacionalizaciju i kakva su vam iskustva s iskorakom na strana tržišta?

Tko god gaji malo veću ambiciju, a ima pravi proizvod ili uslugu, Hrvatska će mu vrlo brzo postati premala te je to slučaj i sa nama. Prvi takav iskorak mi smo napravili 2016. godine sa ORYX Asistencijom te danas njene usluge prodajemo u 8 zemalja, uključujući Austriju, Italiju i Sloveniju.

Dosadašnja iskustva su odlična iako nisu sva bila uspješna. Npr. pokušali smo ući i u Albaniju, osnovali tvrtku i krenuli u obradu tržišta, ali na kraju se ispostavilo da nema dovoljno resursa koji bi bili u mogućnosti pružati uslugu na očekivanoj razini kvalitete te smo se brzo povukli. Na svakom novom tržištu naučimo nešto novo i koristimo to za ono iduće koje je na redu.

Danas smo puno spremniji za daljnje iskorake nego što smo bili prije 7 godina, a s novim digitalnim poslovnim modelima ući ćemo u novu eru i vjerujemo značajno olakšati i ubrzati daljnje širenje. Idući najveći potencijal je svakako Neostar kojeg sam spomenuo ranije.

To je poslovni model rođen za internacionalizaciju i s tom namjerom smo ga i radili od samog početka. Kodno interno ime projekta je bilo “Neostar globalna platforma” što dovoljno govori o ambicijama. Uostalom razina samo dosadašnjeg ulaganja je već takva da se ono nikada ne bi moglo vratiti kada bi model ostao samo u Hrvatskoj stoga je imperativ da idemo “van”.

* Sadržaj omogućila Zubak Grupa

New Report

Close