Upravljanje radnim procesima i nagrađivanje zaposlenika područja su na kojima većina hrvatskih poduzetnika još ima prostora ne samo za osobnu edukaciju nego i za traženje modela kojima će motivirati zaposlenike na veći radni učinak, a time i veću dobit. Tijekom gotovo polustoljetne socijalističke prakse, odnosno radničkog samoupravljanja nerijetko se koristila krilatica “nitko me ne može tako malo platiti koliko malo ja mogu raditi”. U novije doba predstavnici poduzetničkih i menadžerskih struktura, stasalih nakon državnog osamostaljenja, vole, pak, isticati da “samo zadovoljan zaposlenik može biti dobar zaposlenik”. Uvjet za zadovoljstvo zaposlenika nedvojbeno je plaća. Ona jamči primjeren standard, premda je i atmosfera u radnom okruženju često u samom vrhu prioriteta mnogih zaposlenika.

Procesna inicijativa
Na listu tvrtki koje su odlučile pospješiti konkurentnost i srezati troškove prethodno financijski motivirajući zaposlenike stavila se i Croatia osiguranje. Nakon dvogodišnjih priprema projekt je prošao i tromjesečnu pilot fazu (veljača-travanj), a za svibanj je obračunata prva isplata plaća temeljem kriterija iz novouvedene “optimalne organizacijske strukture društva”. Članica Uprave Croatia osiguranja Ljerka Šeparović, autorica projekta, zadovoljna je. “Ostvarili su se, istina zbog kratkog razdoblja za sada samo djelomično, osnovni ciljevi zbog kojih se i krenulo u projekt. Iskazani su kroz povećanu produktivnost iz koje već raste i premija, a bolja je i efikasnost u obradi šteta. U travnju 2008. bila je četiri posto veća nego u travnju prošle godine”, tvrdi Šeparović. Većina od 22 filijale uključene u projekt i u tom kratkom razdoblju pokazale su bolji učinak. Posebno izdvaja Bjelovar, Dubrovnik, Viroviticu i Zabok te zagrebačku Filijalu prijevoza i kredita. Do uvođenja sustava optimizacije Croatia osiguranje imala je neujednačene nazive radnih mjesta te neujednačeno vrednovanje za poslove na istom ili sličnom radnom mjestu. Događalo se, kaže Šeparović, da su djelatnici koji su obavljali isti ili sličan posao, čak unutar jedne filijale, dobivali različitu plaću. Toga više nema. Optimizacijom je stvoren jedinstveni ustroj svih filijala, jedinstven katalog poslova s kriterijima vrednovanja radnih mjesta s obzirom na potrebnu stručnu spremu, složenost i odgovornost poslova i posebnih znanja te vrijednost boda, kao i nagrađivanje zaposlenika kroz jasne kriterije i ključne pokazatelje uspješnosti svakog radnog mjesta. “Cijeli projekt je temeljen na procesnoj inicijativi, što znači da se cijela organizacija temelji na procesima rada, a ne na vrstama osiguranja”, kaže Šeparović. Osim povećane efikasnosti, smatra Šeparović, možda je čak važnije što je postignuta bolja preraspodjela zaposlenika po pojedinim radnim mjestima. Naime, uvođenjem optimizacije upravljanja identificirane su prekapacitirane, odnosno podkapacitirane pozicije. Ta je nepravedna raspodjela ukinuta. Osnovna namjera reorganizacije bila je odrediti i pravila za dodjeljivanje novčanog poticaja, a koji bi bio vezan za uspješnost svakog od 2400 ljudi uključenih u projekt i djelovao bi motivirajuće na njihov angažman. Učinkovitost po svakom pojedincu, pojašnjava Šeparović, moguće je pratiti zbog kvalitetno postavljenih normi kao i nadzora svih ključnih pokazatelja uspješnosti.

Veliki povrat
“Upravo ti elementi izravno najviše pridonose efikasnijem upravljanju poslovnim procesima, a posredno utječu i na smanjenje troškova poslovanja”, ocjenjuje Šeparović. Kroz dugoročnu primjenu, uvjerena je članica Uprave CO-a, troškovi poslovanja mogu biti srezani do 25 posto. CO će uskoro moći nastupiti s konkurentnijom ponudom što će se, očekuje, pozitivno odraziti i na povećanje ukupne premije – također cilja zbog kojega se krenulo u reorganizaciju. Projekcije koje prate primjenu nove reorganizacije, navodi, potvrđuju da će zarađena premija neživotnih osiguranja umjesto ostvarivanih stopa rasta od oko pet posto, što je učinak iz proteklih godina, sada brže hvatati korak s rastom tržišta, a vjerojatno i prelaziti 10 posto. Šeparović tvrdi da izračuni pravljeni tijekom svih faza projekta govore da je uspjeh zajamčen. Primjerice, “kod primjene već u prvoj cjelovitoj godini ostvaruje se gotovo četvorostruki povrat investicije”. “Mnoge studije pokazuju da intervencije u području upravljanja ljudskim potencijalima, osim poboljšanja produktivnosti utječu na mnoge nefinancijske koristi, a koje također doprinose uspjehu organizacije. To su ponajprije stvaranje bolje povezanosti i suradnje zaposlenika u postizanju zajedničkih ciljeva, bolja usklađenost sa strateškim ciljevima tvrtke i općenito jačanje organizacijske kulture”, ističe sugovornica Poslovnog dnevnika. U takvom okruženju, naglašava članica Uprave CO-a, moguće je uspostaviti efikasan sustav praćenja svih zaposlenika, brinuti o njihovim karijerama te selektirati izvrsne koji se potom, s obzirom na iskazane sposobnosti, mogu jednostavnije, ali učinkovitije promaknuti na hijerarhijskoj ljestvici. Razdoblje do kraja godine bit će iskorišteno za daljnje “glancanje” usvojenog modela reorganizacije i otklanjanje eventualnih problema. Filijale mogu u tome roku iznijeti primjere iz prakse koji traže doradu. Croatia osiguranje primjenjuje kombinirani sustav nagrađivanja, zasnovan na “subjektivnoj” ocjeni šefa za svakog podređenog, koja određuje do 30 posto stimulativnog dijela plaće, dok 70 posto stimulacije kroje “tvrdi” pokazatelji, tj. konkretno mjerljivi rezultati kao što su broj ugovorenih polica, visina premije ili broj riješenih šteta.

U Podravci više kriterija

U Podravci kažu da su osim kompanijskih i timskih stimulacija, u primjeni i sustavi individualnog nagrađivanja radnika, ovisno o njihovoj uspješnosti. Sustav nagrađivanja obogaćen je 2005. uvođenjem projekta SRCE. To je brendirani projekt korporativnog upravljanja ljudskim potencijalima i skraćeni je naziv za “Sustavni razvoj, definiranje ciljeva i njihovu evaluaciju”. Cilj je bio uspostaviti kvalitetniji sustav postavljanja kompanijskih i individualnih ciljeva, mjerenje njihove realizacije i upravljanje razvojem poslovanja kroz definiranje pojedinačnih aktivnosti. Radi se o procjeni doprinosa zaposlenika na temelju nekoliko generičkih kriterija od strane više procjenjivača kako bi mjerenje bilo objektivnije. Sustav ocjenjivanja doprinosa mjeri i doprinos svakog pojedinog zaposlenika u ostvarivanju ciljeva na godišnjoj razini. Ocjenu doprinosa donose ocjenjivači koji su nadređeni zaposleniku te dobro poznaju njegov rad.

U T-HT-u najboljima dvije plaće nagrade

U Hrvatskom Telekomu od 1. siječnja prošle godine uveden je sustav upravljanja učinkom (performance management) za sve zaposlenike. Osnovni cilj tog sustava je da radnici budu nagrađeni sukladno postignutim rezultatima te da se na taj način poveže učinak svakog zaposlenika sa strategijskim ciljevima kompanije i njezinim tržišnim uspjehom. Sustav nagrađivanja koji se primjenjuje u T-HT-u sastoji od nekoliko faza: postavljanja individualnih ciljeva za tekuću godinu, polugodišnjih razgovora, ocjene učinka i utvrđivanja bonusa te – isplate bonusa. U sustavu upravljanja učinkom kompanijski se ciljevi “kaskadiraju” odozgo prema dolje te su na taj način povezani s individualnim ciljevima zaposlenika. Sukladno ostvarenim rezultatima, zaposlenici T-HT-a na godišnjoj razini imaju mogućnost ostvariti bonus od prosječno jedne do najviše dvije mjesečne plaće.

poslovna prednost

Više nije dovoljno biti jeftin: Tvrtke koje znaju pokazati što rade imaju prednost

Usavršavanje

Više od diplome: zašto se iskusni stručnjaci vraćaju na FER?