Većina tvrtki ulaže vrijeme u izlazne intervjue, trenutak kada su vrata već zatvorena. Izlazni intervju je “post mortem”, vrijedan za razumijevanje uzroka, ali prespor i neučinkovit za zadržavanje. Suočavamo se sa sve više nepopunjenih radnih mjesta i značajnim problemom pronalaska stručnjaka posebnih vještina. Istodobno je tržište rada u Europi i dalje napeto, a angažiranost niska. Gallup procjenjuje globalnu angažiranost na 21 posto, pri čemu je Hrvatska među najlošijima sa samo sedam posto angažiranih zaposlenika. U takvom okviru “stay” intervju postaje isplativ, brz i mjerljiv način da spriječite odlaske prije nego što eskaliraju.
“Stay” intervju je strukturiran, jedan na jedan razgovor voditelja i zaposlenika o razlozima ostanka i preprekama u poslu. Nije evaluacija učinka ni pregovor o povišici. To je ljudski, otvoreni, iskreno zainteresiran razgovor u kojem se želi vidjeti kako se zaposleniku može pomoći u razvoju, ukloniti probleme ili saznati što ga muči, kako bi se spriječio njegov budući odlazak i uklonilo moguća nezadovoljstva.
Fenomen vani, praznina kod nas
U britanskim i američkim praksama “stay” intervju sve se češće preporučuje kao standardni alat zadržavanja, no ni tamo ga ne koristi većina. Nonprofit HR u 2023. bilježi porast primjene s 33 na 46 posto, no i dalje znatno ispod razine rasprostranjenosti izlaznih intervjua. U Hrvatskoj je praksa sporadična i uglavnom prisutna u kompanijama koje sustavno rade na kulturi, dok većina i dalje gasi požare na odlasku. Domaće ankete dosljedno potvrđuju da su plaća, međuljudski odnosi i mogućnosti razvoja među glavnim razlozima promjene posla.
U 2025. čak 77 posto ispitanika u Hrvatskoj razmatra promjenu posla u idućih šest mjeseci (MojPosao). U skladu s time, drugo istraživanje pokazuje da 52 posto onih koji napuste posao smatra da je poslodavac mogao nešto poduzeti prije, a mnogi pritom u mjesecima prije odlaska nisu imali ozbiljan razgovor sa svojim nadređenim. Vjerujemo da je ovo goruća tema na koju se svaka tvrtka treba fokusirati čim prije jer to su područja na koje voditelj može djelovati, ako ih čuje dok je zaposlenik još tu.
Kako ‘stay’ intervju donosi vrijednost timu?
Voditelju, koji živi u operativi i pod stalnim pritiscima, on je predah s jasnom svrhom: razumjeti što čovjeka drži u timu, što ga sada najviše usporava i gdje je moguća realna promjena u sljedeća tri mjeseca. Nije riječ o formalnosti ni terapiji, nego o kratkom, na poštovanju temeljenom razgovoru koji završava jasnim dogovorom i naknadnom provjerom. Ljudski potencijali u toj priči nisu zamjena za voditelja, nego arhitekt sustava.
Postavlja okvir i ritam, pojednostavljuje pitanja, definira minimalne standarde, prati metrike i povezuje uvide s planiranjem kapaciteta, razvojem, rotacijama i nagrađivanjem, dok odgovornost za zadržavanje ostaje na prvim linijama odnosno kod voditelja tima. Zaposlenicima je pak najvažnije da se njihov rad vidi i da imaju glas, ali i da nakon razgovora vide konkretnu promjenu. Kad je razgovor siguran i jednako dostupan svima, smanjuje se dojam pogodovanja, a rastu povjerenje i osjećaj pravednosti koji izravno utječu na odluku o ostanku. Na kraju, isti taj kratki razgovor gradi kulturu slušanja i brzih mikro poboljšanja. Kada postane rutina, manje je iznenadnih odlazaka i manje “burnouta, a više predvidljivosti i zrelosti u timu.
Naša preporuka je uvesti “stay intervjue kao mikro ritual zdrave organizacijske kulture. Krenite pilotom u timovima s najvećim rizikom odlaska. Preporuka je da svaki razgovor završi mikro aktivnostima i povratnom informacijom u roku od 30 dana. Saznanja koja se ponavljaju postaju materijal za organizacijski dizajn i procese. U programima za voditelje i HR stručnjake poput Culture 360 akademije, “stay razgovori važan su dio praktičnog rada na kulturi.
Kako uvesti ‘stay’ intervju koji donose stvarne rezultate?
Budite jasni zašto razgovor postoji: “Stay” intervju služi da otkrije razloge ostanka i prepreke u svakodnevnom radu. Oni nisu ocjena učinka ni pregovor o plaći. Ako razgovor upozori na realnu potrebu, pravovremena korekcija plaće ili redefinicija uloge nerijetko su najbolja prevencija jer signaliziraju pravednost i brigu;
Dajte odgovornost voditeljima: Izravni nadređeni jedini može brzo promijeniti raspored, prioritete, uloge ili dodijeliti mentora. HR daje alat i podršku, voditelj uklanja prepreke i donosi odluku;
Ritam razgovora čini razliku:Planirajte razgovore svakih šest mjeseci za sve, a za kritične pozicije češće. Mjerite vrijeme do akcije, broj provedenih mikro mjera i promjenu pulsa angažiranosti;
Spojite saznanja s kulturom i nagrađivanjem: Ako se u razgovorima ponavljaju teme o preopterećenosti, raspodijelite posao i uklonite nepotrebne korake. Ako se često spominje nevidljiv rad, uvedite jasne mehanizme priznanja i vidljivosti. Ako se ponavlja potreba za razvojem, uvedite mentorske parove i dogovorene korake napredovanja. Kada tržište snažno pritišće, pravodobna korekcija plaće za ljude visoke produktivnosti ili znanja, a ujedno visokog rizika odlaska racionalna je poslovna odluka;
Komunicirajte da praksa postoji: U internim kanalima jasno navedite svrhu, ritam i pravila. Ljudi trebaju znati da će ih voditelj pitati što im je važno i da će se nakon razgovora nešto poduzeti. Time se gradi predvidljivost, a s njom i povjerenje;
Zašto sve ovo vrijedi? “Stay” intervju nije samo alat HR-a, nego mali ritual kulture. On gradi povjerenje, otkriva signale nezadovoljstva prije nego što prerastu u odlazak i pokazuje da se glas zaposlenika stvarno čuje. Kada postane rutina, donosi manje iznenadnih odlazaka, manje “burnouta” i više predvidljivosti u radu.
Na kraju dana, to znači i jači “employer brand”, zdraviju kulturu i veću produktivnost, a to je, budimo iskreni, san svakog CEO-a.
