Kako hrvatski lideri – bilo da su iz sjedišta velikih korporacija ili sportskih dvorana – gledaju na ključne osobine uspješnog vodstva? Na nedavno održanoj konferenciji “Lead to the top” u organizaciji hrvatskih liderica u Udruzi Leadyou, vodeće poslovne žene i jedan sportski šampion, zlatni hrvatski olimpijac, u snažnim osobnim pričama i kroz različita iskustva, otkrili su kako graditi povjerenje i kretati se s promjenama. Jasno je da već neko vrijeme upravljanje nije pitanje dobrog plana, već hrabrosti da se djeluje i onda kada nemamo sve odgovore.

Kreći se ili nestani

Provokativnom metaforom o plaštenjaku, biću koje, pronašavši sigurnu luku, pojede vlastiti mozak i prestane se kretati, predsjednica Uprave Raiffeisenbank Austria (RBA) Liana Keserić ilustrira današnju poslovnu dinamiku, naglašavajući da stagnacija vodi u propast.

“Kreći se ili nestani”, poručuje Keserić, potkrjepljujući tezu s podacima o promjenama. Dok su 2016. godine tvrtke prosječno prolazile kroz dvije velike korporativne promjene godišnje, do 2024. taj broj popeo se na deset. No, uz eksponencijalni rast promjena dolazi i opasnost: pozitivna podrška promjenama pala je s 74 na 36 posto zbog “change burnouta”, odnosno zasićenosti promjenama.

Keserić navodi tri ključna principa upravljanja: Mir i odgovornost – jer je promjena neizbježna, ali lider mora ostati smiren i preuzeti odgovornost za vođenje tima kroz nju. Psihološka reaktancija, što znači da se ljudi ne opiru promjeni, već osjećaju otpor kada im se nameće. Umjesto direktiva, Keserić bira poziv na suradnju, objašnjavajući zašto je promjena potrebna. I psihološke pobjede – ističe da slaveći male uspjehe i jasno komunicirajući sljedeće korake, lideri grade angažman i smanjuju nesigurnost.

Njezino iskustvo, od implementacije mikroservisne arhitekture u RBA 2016., preko vođenja tima kroz COVID krizu, do uvođenja eura, pokazuje da je svaka promjena prilika za transformaciju. Danas se fokusira na umjetnu inteligenciju kao fundamentalnu promjenu u načinu razmišljanja. Sanja Šagud, glavna direktorica Farmacije unutar Atlantic Grupe, podsjetila je da je liderstvo duboko ljudsko. U kriznim situacijama, poput donošenja teških odluka o otkazima, bilo da ste onaj koji ga prima ili daje, emocije moraju biti stavljene po strani, ali ne i zanemarene.

Mijenjati mišljenje – poželjno

O vodstvu kroz teške odluke Šagud se vodi s tri simbolička alata: ogledalo za samorefleksiju, da bi se lider svakodnevno upitao jesam li učinio sve što sam mogao; kompas da se ne izgubi moralni smjer; te ključ za zaključavanje teških odluka – čime se štiti organizacija. Podsjeća da lideri nisu tu da biraju najlakši, već pravi put.

“Timovi ne traže savršene menadžere, već autentične lidere s integritetom, one koji su pravedni”, zaključuje Šagud. Vedrana Miholić iz tvrtke Croz Dach smatra da živimo u doba “previšerizma” i poručuje da tehnologija nije stabilan teren. “Tko vam kaže da razumije AI, ne razumije ga”, izjavila je, naglasivši da umjesto čvrstog tla, imamo “plešući krajolik”, kako znanost opisuje svijet s više promjena nego ikad. Vedrana predlaže metaforu “šlaufa”, nečeg osobnog u što se možemo uhvatiti kad zaplešemo s revolucijom. Danas 80 posto organizacija eksperimentira s AI-em, no stvarnu vrijednost iz njega izvlači tek njih 20 posto. Postavlja se pitanje – zašto?

Električni iskorak

Kompaktni električni modeli sve ozbiljnije ulaze u svakodnevicu europskih vozača

Problemi s likvidnošću

Zašto kašnjenje u naplati najviše pogađa tvrtke koje rastu?

Miholić tvrdi da je najveća liderska vještina – mijenjanje mišljenja. “Ne samo da smijete promijeniti mišljenje. Vi to morate. I još to trebate razglasiti svima”, tvrdi. Današnji svijet naziva previšerizam i poziva da svi zaplešu s AI-em jer neki drugi već plešu.

Proslavljeni rukometaš i izbornik, danas generalni menadžer RK Sesvete, Igor Vori unio je duh sporta u poslovni diskurs liderstva. Priznao je da ima tremu dok govori pred publikom žena, ali dao je ipak iskrene i snažne poruke. “Lider nije onaj koji najviše govori, nego onaj koji najbolje osjeća”, ustvrdio je Vori, a postoje, ističe, dvije vrste lidera – pravi i takozvani. Prvi djeluju iz odnosa, drugi iz ega. “Nisam želio da me moji igrači slijepo slušaju. Htio sam ih razumjeti”, dodao je.

Sjajna anegdota s njegove trenerske epizode u Njemačkoj možda najbolje ilustrira njegov pristup. Kad je zatekao rigidnu atmosferu u klubu, pozvao je sve igrače kući na večeru i zajedničko gledanje utakmice, sporta koji ga u suštini ne zanima. Na toj večeri, tvrdi, otvorili su mu se i tek tada je stekao pravi uvid kako “diše” svlačionica. Vidjeli su ga kao čovjeka. Lider, zaključuje Vori, nije onaj tko galami u svlačionici, već onaj zbog kojeg tim želi pobijediti. Reći “da” može promijeniti sve. Reći “ne” još i više.

Između da i ne

Članica Uprave Valamara Ivana Budin Arhanić, podijelila je vrlo osobnu priču o važnosti izbora. Odrasla u ratnim 90-ima, sa 16 godina rekla je “Pustite mene” kada se njezinoj obitelji nudila prilika da netko ode u Ameriku. Taj “da” odveo ju je na put obrazovanja, razvoja i liderstva koje gradi na unutarnjoj snazi.

“Žalim za situacijama kada sam rekla ne, ali nikad za onima kad sam rekla da”, istaknula je Budin.

Vjeruje da poslovni uspjeh dolazi iz osobnih vrijednosti. Naučila je to kroz posao u Dukatu, akvizicije, pa naposljetku i upis na Harvard. Smatra da žene nisu manje sklone riziku, već da ih se uči drugačijem upravljanju istim. Iako je “da” vodio njezin osobni razvoj, “ne” je često bilo još važnije… “Ne stvarima koje ne podržavaju naše vrijednosti, ne ljudima koji traže kompromise s kojima ne možemo živjeti”. Liderstvo, zaključila je Budin Arhanić, počinje kad znaš što je tvoje da – i što nisi spreman tolerirati.