Moguće je spriječiti nastanak krize ako prepoznamo rizike i znamo upravljati njima
Kriza je po definiciji dubok sveobuhvatan poremećaj funkcioniranja. Kako su te situacije uglavnom nepredvidljive, bitno je za svaku ozbiljnu tvrtku da ima plan kriznog komuniciranja te funkcioniranja u takvom periodu.
Manuela Šola, direktorica Komunikacijskog laboratorija
Kriza je po definiciji dubok sveobuhvatan poremećaj funkcioniranja. Kako su te situacije uglavnom nepredvidljive, bitno je za svaku ozbiljnu tvrtku da ima plan kriznog komuniciranja te funkcioniranja u takvom periodu.
Manuela Šola, direktorica Komunikacijskog laboratorija
“Svaka kriza predstavlja reputacijski i poslovni rizik bez obzira jeste li za nju odgovorni ili je posljedica događaja na kojeg niste imali utjecaj. Kako bi se bolje upravljalo komunikacijom za vrijeme krize, puno se može učiniti u pretkriznoj fazi u kojoj je ključna riječ priprema. To je faza prikupljanja informacija i cilj je prepoznati signale, odnosno detektirati i procijeniti eksterne i interne rizike kako bi se učinkovito pripremili za potencijalne neželjene događaje. U ovoj fazi, moguće je spriječiti nastanak krize ako prepoznamo rizike i naučimo upravljati njima. Ključni alati ove faze su krizni komunikacijski plan, definiranje kriznog tima, definiranje kanala komunikacije, mapiranje dionika i kanala komunikacije te treninzi krizne komunikacije kao što je Crisis Simulation”, rekla je Manuela Šola, direktorica Komunikacijskog laboratorija.
Neki primjeri kako su reagirale velike korporacije idealni su za dočarati kako treba komunicirati, a što nikako ne raditi. Naime, samo jedna pogrešna rečenica može nepovratno uništiti ugled tvrtke. Kao primjer dobrog “damage controla” i komuniciranja u krizi navodi se slučaj poznatog lanca pizzeria Domino’s. Oni u upali u probleme 2009., kad su dvojica neodgovornih zaposlenika objavili seriju videa koji pokazuju njihovo glupiranje u kuhinji poput stavljanja sira u nos pa na pizzu. Nakon što je video postao viralan prvo se ispričao potpredsjednik tvrtke, a potom i predsjednik u videu dugom dvije minute. Pokušali su uvjeriti javnost da ova dvojica ne predstavljaju 125.000 zaposlenika u 60 zemalja te da će ubuduće imati strože procedure pri zapošljavanju. Također su zahvalili svima koji su ih upozorili na ovo neodgovorno ponašanje.
Drugi primjer je KFC, koji je 2018. u Ujedinjenom Kraljevstvu morao zatvoriti gotovo 700 poslovnica jer su zbog problema s ugovorom s dostavljačima ostali bez – ni manje ni više – piletine. Izrugivanju na društvenim mrežama nije bilo kraja, no stigao je pametan odgovor s njihove strane. Otvoreno su priznali svoju grešku te na Twitteru objavili duhovite odgovore na pitanja kako im se to uopće dogodilo i što dalje. Da bi krizna komunikacija bila učinkovita i kvalitetna važno je reagirati brzo te biti transparentan i dosljedan. Zvuči kao da se podrazumijeva, ali to može biti izazovno jer, često, u prvih par sati od izbijanja krize prikupljate sve potrebne informacije kako biste shvatili što se dogodilo. Ovaj korak je zahtjevniji što je sama kriza kompleksnija i što je više dionika uključeno, posebice ako se radi o ozbiljnim krizama u kojima su ugroženi ljudski životi. Nažalost, loših primjera je uvijek više. Tako je indijska Uprava za hranu i lijekove dobila 2003. godine pritužbu na dvije Cadbury mliječne čokolade. Bile su pune crva, a zgražanje medija brzo je povuklo Cadbury prema dnu. U svojoj izjavi rekli su kako crvi nisu mogli doći u čokolade tijekom proizvodnje te su pokušali prebaciti krivnju na distributere koji su, tvrdili su, u lošim uvjetima skladištili proizvod. No, nisu im povjerovali ni Uprava za hranu niti javnost. Prebacivanje krivnje nije dobar izgled za tvrtku, pa im je, očekivano, prodaja pala za 30 posto i to u periodu kad je očekivani rast bio 15 posto. Skupa i brza lekcija za Cadbury. Kako bi povratili povjerenje kupaca uložili su 1,7 milijuna dolara u nove strojeve i pakiranja.
Primjer vrlo loše krizne komunikacije je reakcija BP-a (British Petroleum) nakon što su 2010. skrivili najveće izlijevanje nafte u povijesti SAD-a. U Meksički zaljev izlilo se oko 500 milijuna litara nafte, a trajalo je 87 dana. Katastrofa je odnijela 11 života te prouzročila ogromnu štetu oceanu i podmorskom životu. Malo tog je BP mogao iskomunicirati da bi se zadovoljila javnost. No, prvo su bili neiskreni s informacijom koliko nafte curi (rekli su pet puta manje), a onda su pokušali prebaciti odgovornost, Njihov izvršni direktor pojavio se tijekom tih 87 dana u brojnim intervjuima, no pokazalo se da je bio loše pripremljen te da nisu imali komunikacijsku strategiju.
Nije se proslavio ni United Airlines koji je 2017. prodao četiri karte previše pa su odlučili nasumično odabrati putnike koje će maknuti s leta. Jedan od njih odbio je ustati sa svog mjesta, koje je uredno platio. Prva reakcija kompanije bila je okriviti putnika jer je radio “nered”.
To je, naravno, dobilo negativan feedback na društvenim mrežama – i zbog situacije i zbog reakcije. United je izgubio milijun dolara na vrijednosti, nakon čega su dali izjavu kako preuzimaju punu odgovornost. To im je trebala biti prva reakcija – ne bi izgubili novac i ugled. Lošu i sporu reakciju imao je i Maclaren kojem je u periodu od 10 godina prijavljeno 12 incidenata u kojima su djeca ostala bez vrška prsta koristeći njihova dječjih kolica. Napokon su odlučili povući milijun proizvoda s tržišta te izdati setove za popravak, no to su učinili samo u SAD-u, iako su se kolica mogla kupiti i u UK. Tamo su samo upozorili kupce da djeca ne smiju gurati prste u mehanizam za sklapanje. Ova neuravnotežena akcija iznervirala je javnost. Lekcija koju ovdje treba zapamtiti je da treba reagirati brzo te da organizacije moraju uvijek biti spremne na krizu.
Crisis Simulation otvoreni trening jedinstvena je prilika pojedincima iz različitih organizacija da provjere spremnost i kompetencije u upravljanju kriznom komunikacijom. Trening se održava se 21. ožujka 2023., 9 do 14 sati u HUB385, Petračićeva 6 u Zagrebu.
Cijena je €1700 + PDV
(po osobi).
Scenarij krize odvijat će se oko hakerskog napada na fiktivnu organizaciju, s mnogobrojnim uključenim dionicima, s više ili manje utjecaja na sam tijek krize. U samom zapletu krizne situacije odvija se još jedna kriza unutar krize što polaznicima predstavlja dodatan izazov u učinkovitom upravljanju komunikacijom. Trening traje ukupno četiri sata – počinje uvodnim predavanjem o kriznom komuniciranju nakon kojeg slijede tri sata intenzivnog treninga krizne komunikacije pod nadzorom iskusnih komunikacijskih stručnjaka. Zatim se radi procjena vještina i spremnosti polaznika u upravljanju krizom komunikacijom, a na kraju treninga, radi se detaljna analiza koraka i procjenjuje se razina učinkovitosti odgovora na krizu. Nakon treninga, tim komunikacijskih stručnjaka priprema analizu i detaljan izvještaj prema unaprijed definiranim ciljevima na temelju detaljnih evaluacijskih upitnika te daje daljnje preporuke za unaprjeđenje vještina upravljanja kriznom komunikacijom. Jasno se definiraju prednosti i slabosti tima ili pojedinaca te područja na kojima postoji prostor za razvoj.
Prijave za Crisis Simulation trening su otvorene, a prijaviti se možete putem stranice www.crisissimulation.eu
Sadržaj omogućio Komunikacijski laboratorij
