Sustav nagrađivanja radnika, prvenstveno putem povišica, u Hrvatskoj se tek razvija, a u većini slučajeva nagrađivanje je prepušteno diskrecijskoj ocjeni poslodavca. Tako prema svim relevantnim istraživanjima, koja provode tvrtke i portali specijalizirani za zapošljavanje, gotovo polovica Hrvata nikada ne dobije povišicu. Pregovori o povišicama u Hrvatskoj najčešće su prepušteni sindikatima koji sklapanjem kolektivnih ugovora s poslodavcem i definiraju sve uvjete s tom problematikom. Razni elementi u određivanju plaća i motiviranju zaposlenika povišicama i sličnim nagradama prisutni su u raznim oblicima u gotovo svakoj hrvatskoj tvrtki. No kako kod nas ne postoji uređeni općeprihvaćeni sustav. Situacija je drukčija u velikim, uglavnom multinacionalnim tvrtkama koje imaju izgrađene sustave vrednovanja rada. No usprkos postojanju sustava, on je uglavnom zatvoren i nedostupan javnosti o čemo dovoljno govori činjenica da se od desetak velikih hrvatskih tvrtki samo nekoliko njih očitovalo o svojem sustavu.

Sustavi nagrađivanja
U našoj najvećoj telekomunikacijskoj kompaniji T-HT-u postoji sustav nagrađivanja za menadžment na razini izvršnih direktora i direktora, a u planu je uvođenje sličnog sustava i u segment Prodaje. U T-HT-u objašnjavaju da se upravo pristupilo izradi novog sustava plaća i nagrađivanja za cijelu kompaniju. U Zagrebačkoj banci postoji sustav plaćanja i nagrađivanja koji se temelji na utvrđenom rasponu platnih razreda te se individualna i stimulativna plaća radnika utvrđuje u skladu s njegovim doprinosom i postignućima. Sve se u banci prati kroz sustav upravljanja radnom uspješnošću, a svakom se radniku isplaćuje godišnja nagrada koja ovisi o poslovnim rezultatima kako banke, tako i njegove organizacijske jedinice te individulanom doprinosu. U Plivi se sustav nagrađivanja temelji na sustavu osnovnih plaća, koji je određen po složenosti i odgovornosti posla, sustavu upravljanja učinkom, koji se pak temelji na učinku u određenom razdoblju iz kojeg proizlazi varijabilni dio plaće te sustavu ostalih benefita. Postiže li zaposlenik visoke rezultate nekoliko godina zaredom, povećava mu se i osnovna plaća, čime stječe bolju početnu poziciju za izračunavanje varijabilnog dijela plaće. Plaće i prihodi menadžera i visokoobrazovanih stručnjaka u SAD-u uglavnom se računaju godišnje ili mjesečno, a ne po radnom satu jer njihovo vrijeme provedeno na radu ne mora biti posebno zabilježeno. Neke multinacionalne tvrtke, poput IBM-a i Wal-Marta, sklonije su svim zaposlenicima dati temeljnu plaću, a sve ostalo regulirati sustavom poticanja i nagrađivanja.

Teorija rivalstva
Prema istraživanjima koja je proveo časopis Journal of Management, čak 90 posto američkih tvrtki koristi povišice za postignuća na poslu. Zaposlenici su najčešće rangirani prema relativnim mjerilima i promovirani ne zato što su dobri radnici na svom poslu, nego zato što su bolji od svojih rivala. Tvrtke koje se pri stimuliranju zaposlenika previše oslanjaju na natjecanje mogu dovesti do toga da se radnici povode za zaključkom kako je najefikasniji način za napredovanje – onemogućiti napor rivala. Teorija rivalstva predviđa da što je veći faktor sreće upleten u posao, veći je sraz između plaća pobjednika i gubitnika. Ako je Marko zaradio povišicu 90 posto srećom, a 10 posto zalaganjem, mogao bi početi zabušavati. Rivalstva također rezultiraju sve apsurdnijim beneficijama, kako se netko penje u hijerarhiji. Na najnižoj razini povišica ne mora biti velika, dok pred kraj karijere zaposlenika može potaknuti samo poprilična svota.