Nakon što je GDi grupa, kompanija koja je unazad mjesec dana postala poznata široj javnosti kroz humanitarni konzorcij za pomoć stradalima u potresu u Albaniji, objavila da razmatra mogućnost da naraste na 500 do 1000 zaposlenika i 50 do 100 milijuna eura prihoda, razgovarali smo sa suosnivačem i direktorom kompanije Boranom Lončarićem. GDI je srednje velike domaća kompanija i jedan od najvećih domaćih softveraša.

Zapošljava više od 250 ICT stručnjaka za industrijski softver i procese te "Digital Twin", BIM i GIS, s 14 ureda u 11 zemalja srednje Europe i dva entiteta za ugovaranje u Njemačkoj i Austriji. Riječ je o jednom od najvećih hrvatskih softverskih izvoznika koji više od 70 posto prihoda generira izvan Hrvatske. "Vrlo smo specijalizirani i zaista lideri srednje Europe u svojoj branši", kaže Lončarić i dodaje da će do kraja ove godine (2020) premašiti 300 zaposlenika. "GDi industrijski software 'GDi Ensemble' ima korisnike u 11 vremenskih zona, od Amerike pa sve na istok do Ukrajine i Saudijske Arabije. U srednjoj Europi imamo i preko tisuća korisnika GIS rješenja", opisuje trenutačno stanje Lončarić.

Što to planirate kad govorite o rastu prema tisuću zaposlenika i 100 milijuna eura prihoda?
S prosincom 2019. mogu potvrditi da smo i kadrovski ušli u Aziju – otvorena je i lokacija GDi u Abu Dhabi-u za podršku naših postojećih korisnika i partnera u toj regiji. Management je iskusan i kvalitetan, stalno postojano rastemo i znademo da je GDi u dobrim rukama, da je to dobro ugođen orkestar, a svake godine radimo planiranje za 3 godine unaprijed. Do spomenutih dinamičnih vizija došli smo brainstormingom šireg menadžment tima na radionicama ljeti i na jesen 2019. Ja sam im, kao vlasnik kompanije, dao prostor da budu vizionari, da vide što sami žele napraviti dalje, i da se ne susprežu od toga da to ostvare poštujući vrijednosti i kulturu kompanije. I takve su brojke izašle iz njihovog rada. Zato im neću ja postaviti te brojke. Ja im dajem potporu za njihove management vizije.

Imaju li vašu potporu i za akvizicije, jer rast, koji se spomenuli, u pravilu se postiže akvizicijama?
GDi prvenstveno raste vrlo organski, zapošljavajući izvrsne iskusne i mlade stručnjake u posojećim uredima, te otvarajući vlastite dodatne urede, kao 2018. godine u Poljskoj. No, ne bi bilo prvi put da GDi raste kroz akvizicije. U Mađarskoj smo prije više od 10 godina kupili poslovanje našeg partnera ESRI i dalje ga snažno razvili. U Srbiju smo također razvili kroz partnerstvo pa akviziciju, i rast kroz više od 10 godina. GDi se zaista može razvijati i još dinamičnije, pa ako menadžment procjeni da imaju dobre kandidate, i da je to opravdano i razumno, i veće akvizicije su moguće. Ako zatreba za nešto baš veliko dodatni kapital – GDi na EU tržištu ima i dostup do dodatnog kapitala.

Na kojim tržištima GDi traži potencijalne mete za preuzimanje?
Obzirom da dajem otvorene ruke i podršku širem menadžmentu, ne bi bilo u redu da im diktiram mete. No generalno, razmatramo jačanje u industrijskim software rješenjima, pa je logično da gledamo što se nudi u u Poljskoj, Mađarskoj, potencijalno Austriji, Njemačkoj, Češkoj, Slovačkoj, Bugarskoj, Ukrajini, To je prostor sa značajnim brojem dobrih sveučilišta i dobrim tehničkim znanjima industrije, software engineeringa.

Tko čini širi management GDi grupe? Hoće li kompaniju preuzeti vaši nasljednici?
GDi dugogodišnje planiranje i daljnji rast baziran na zrelom managementu, dobrim kadrovima te dugoročnoj strategiji, vrijednostima i kulturi je izuzetno bitna tema. HR planiranje je zaista jako važno. Ako se tome ne pristupi dugoročno i sistematično kao što to radimo već godinama u GDi, to može kod drugih postati i "bolna" tema.  Mi to u GDi radimo već godinama, na nivou grupe, u cijeloj srednjoj Europi. Neke statistike pokazuju da je oko 16.500 malih i srednjih tvrtki u Hrvatskoj, koje zapošljavaju skoro dvije stotine tisuća djelatnika pred promjenom generacija na vrhu kompanije. Ne smije nikome cilj biti djeci narediti da vode vaš voljeni tip poslovanja, ako ona sanjaju, i k tome, su npr i fantastično uspješni u internacionalnom ostvarivanju svojih snova u nekom drugom tipu poslovanja ili profesiije. To ne bi bilo niti u redu, niti odgovorno. Također, niti jedna vlasnik nije niti vječan niti najpametniji. Kao vlasnik, imate veliku odgovornost prema i svim zaposlenicima u svim zemljama i sredinama u kojima tvrtka posluje, i njihovim obiteljima. Ja računam da je GDi uspjeh danas bitna čimbenik kvalitetnog života preko tisuću ljudi u Srednjoj Europi. Dodatno sam toga svjestan, jer nisam tek prva generacija, nego sam iz obitelji koja poznaje svoje poduzetničke i uspjehe i izazove, u zadnjih skoro 150 godina. Stoga sam uvijek nastojao i kroz dugi rad i stvorio uprave koje su me u praksi već u cijelosti zamijenile u svakoj operativnoj kompaniji i koje ih danas operativno vode. Sa 2019 počeo se formirati i GDi Advisory Board koji operativnom managementu i meni daju podršku u strateškom promišljanju poslovanja i planovima.

Kako vidite svoju ulogu u tome?
Mene najviše veseli pomagati i motivirati zaposlenike i management, za rješenja na zadovoljstvo industrijskih korisnika. Tu sam da motiviram, podržavam, dam atmosferu, smjer, duh i njegujem kulturu i vrijednosti kompanije. Mene danas najviše veseli otkrivati talentirane ljude, usmjeravati ih te podržavati nove prilike i razvoj  proizvoda, tehnologija, usluga i tržišta. Recimo, izuzetno me veseli cijeli podrška ciklusu strateškog razvoja za otvaranje GDi ureda u Abu Dhabiju te daljnjeg širenja međunarodne prisutnosti GDi Ensemble industrijskim rješenjima pored telekoma i u energetici i prometu. Izravno vodim isključivo GDi holding te imam utjecaj na planiranje, HR, financije, strategiju proizvoda. Ali – nisam u operativnom poslovanju kompanija. Da sada želim otići na tri mjeseca npr. baviti se klasičnom ili jazz glazbom, koje su moja velika ljubav, ili otići na neku edukaciju iz umjetnosti – to bih apsolutno mogao odgovorno učini sutra ujutru. Sve radi operativno i totalno bez mene.

Tko operativno upravlja GDi kompanijom u Hrvatskoj? Tko su članovi GDi Advisory Boarda?
Operativno GDi poslovanje u Hrvatskoj vodi uprava, sa dugogodišnjim iskustvom – Leon Šagovac i Andrej Lončarić uz Irenu Madirazza za financije, te Sandru Lovrić za HR. Slično su to dugogodišnji kolege i u drugim zemljama srednje Europe. A odgovornosti više nivoa managementa nisu samo po geografijma, već – jako bitno – po industrijama, i područjima primjene.U GDi Advisory Board nastojimo uključiti iskusne stručnjake međunarodnog kalibra iz industrija koje pokrivamo. Primjerice, jedan od njih je Dr. Dino Dogan, sada dekan Luxemburg School of Business, koji ima iskustvo u BCG-u, DT-u, Telekomu Austrija, Alcatel. GDi Advisory Board je po suštini od samog početka namjeravan da bude totalno srednje-europski i međunarodan, sa industrijskim fokusom. Tipični kandidati za GDi Advisory Board su top profesionalci u industriji,  koji su izašli iz "aktivne" management faze, da ne bi bili u konfliktu interesa.

europski parlament

‘Hrvatska može biti novo energetsko srce Europe’

Budućnost bez dima

Promjene počinju iznutra: Kompanija koja je redefinirala vlastitu budućnost

Zašto se vi osobno, kao primjerice vlasnici Infobipa, niste odlučili da ciljate IPO?
Zato što imam osobno iskustvo s IPO-om. Radio sam aktivno šest godina i u USA. Bio sam na NASDAQ-u sa startupom u kojem sam imao udio i čije sam poslovanje razvijao, pa zatim vidio kako sve to može ludo izgledati, ali i znam što slijedi. Znam i primjere i sa Frakfurtske burze i Varšavske i Ljubljanske burze,  GDi su zvali da uđe i u programe Londonske burze. Private equity fondovi zovu me već godinama. Postići ogromnu vrijednost dionica jest validan cilj, ali pitanje je svakog vlasnika što želi. Ja se uvijek pitam – u kojoj mjeri bi bilo koja od tih mjera vodila ka boljem proizvodu, usluzi, rješenju za korisnike!?  U kojoj mjeri bi to vodilo održivom kvalitetnijem radu i životu mojih kolega prema kojima osjećam ogromnu odgovornost!?

S kojim ste startupom išli u IPO?
Alex Mandl, bivši CFO ATT Wireless, zajedno sa Raj Singh iz LCC iz McLean-a, te sa Associated Communications in Philadelphie osnovao je startup Taligent. Tehnologiju su vodili čuveni Hamid Akhavan te Jim Burke, u tome sam timu bio i ja dok sam živio u SAD-u, kao dio IT-a za podršku razvoja wireless mreže. Ideja je bila da iskoristimo kroz FCC grant jedan novi radio spektar na 24 Hz (iznad mikrovalnog od 18 GHz) za koji spektar nije bilo do tada tehnologije i moglo ih se dobiti taj spektar kao "technology pioneer" za point-to-multipoint komunikaciju. Bila je to 1998. godina, znači vrijeme velikog uzleta interneta, a mi smo mogli ponuditi velikim poslovnim zgradama instantan T1 brzine ili veći priključak na internet. Znači, odmah bi dobili vezu na internet kapaciteta optike, a optika u to vrijeme do njih nije mogla doći. Bilo je to ludo vrijeme. Bilo smo u jednom poslovnom kompleksu, Tysons Corneru, u Virginiji, predgrađu Washingtona. Iz ureda smo gledali na urede AOL-a, iza ugla nam je bio tada najveći internet exchange na svijetu, a u blizini su npr. i International Launch Services, tvrtka koja je lansirala satelite. Ford Aerospace je bio tu itd. No, sve starije zgrade nisu imale optiku, U dvije i pol godine ishodili smo licence za 72 US metro područja od FCC-a, te dodatno pored doa dobili zeleno svjetlo za širenje u Njemačkoj, Španjolskoj, Austriji, Australiji radili na Hong Kongu,  Indiji, Južnoafričkoj republici, Nigeriji itd. Bili smo prisutni u Parizu i Beču. IPO na NASDAQ-u 2000. je bio toliko dobar da smo se, unatoč moru svih startupa tada, baš Teligent našao na naslovnici američkog Fortune Magazine.

Zašto niste ostali u SAD-u?
To su bile zadnje dvije i pol godine, od ukupno njih šest koje sam proveo u SAD-u. Prije toga sam u Ameriku došao na poziv ESRI-ja kao globalni Industry Solutions Manager s obzirom na to da smo surađivali kroz GDi. Moja je obitelj u SAD-u, pored Washingtona, ostala još narednih šest godina nakon mog poslovnog povratka u Hrvatsku. To sam razdoblje letio svaka dva tjedna između Europe i Washingtona da bih bio s obitelji, pa tamo od kuće kod Washington DC-a radio putem interneta. Srećom, uspio sam obitelj nagovoriti da se vrate u Hrvatsku sa mnom, jer mene je srce vezalo i za Europu, i Hrvatsku i za GDi. Zajedno sam s ocem još 1989. godine osnovao GDi i on se želio 2000. povući pa sam otkupio njegovu polovicu tvrtke i postao 100-postotni vlasnik kompanije cca 2006 godine.

Jeste li danas i sretni što ste napustili internet u SAD-u godinu dana prije dot-com crasha?
To je bila nevjerojatna koincidencija. Moj je otac 2000. godine imao četverostruki bypass pa se želio povući. Ne mogu reći da sam predvidio događaje na burzi 2001. godine.

Kad ste se vratili značajno ste izmijenili način upravljanja kompanijom. Kojim ste se principima slijedili?
Moram naglasiti da u biznisu stvarno možete uspjeti od bilo gdje. Europa je lijepa, a Hrvatska je posebno lijepo mjesto za život i nema nikakvog razloga da odavde ne možete napraviti uspjeh. U posljednje vrijeme mnogo je naših kompanija čiji rezultati to rječito potvrđuju. Međutim, posao se mora voditi brojkama. To znači da morate ići na strana tržišta. Ne smije se zavisiti isključivo od jednog nacionalnog tržišta. Uvijek se može dogoditi neka nestabilna vlada ili kriza. Zato je GDi grupa izravno prisutna na najmanje 11 tržišta, a i bitno šire. Za početak dovoljno je biti i na tri-četiri. Tvrtka mora biti otporna i po pitanju organizacije, mora imati viziju.

Danas se startupi suočavaju s problemima kad žele realizirati svoje planove s blockchainom, AI-jem i IoT-jem. Na kakve ste vi izazove naletjeli 1989. godine kad ste s ocem osnovali GDi?
Godine 1989 kada je osnovan GDi nije se pričalo o tome što se može s nekom tehnologijom, nego što se uopće smije u poduzetništvu. Mi smo bili jedni od prvih poduzetnika koji su krenuli osnovati d.o.o., to je tada trajalo preko pola godine. Krenuli smo iz malog ureda u Voćarskoj 19, simbolički iznad rodilišta u Petrovoj u Zagrebu. Paradoksalno je bilo da, iako su u mojoj obitelji generacijama bili inženjeri ili znanstvenici te poduzetnici, ja nisam bio educiran da osnujem firmu. Iako na Zelenom viru kod Skrada još imate hidroelektranu koju je napravila moja obitelj godine 1920, a izgradnju stupova Željezničkog "Hendrixova" mosta u Zagrebu preko natječaja je 1860-tih isto bilo dobila moja obitelj – ja nisam znao osnovati d.o.o. I onda, krajem 20. stoljeća ja, kao nasljednik loze koja je njegovala poduzetništvo, i diplomant FER-a (tada ETF-a) mora sam kupovati knjižicu "Što je to d.o.o. i kako ga osnovati" da to naučim. Dobro je da danas studenti uče i o poduzetništvu.

Kako ste pokrenuli biznis kad je u bivšoj državi bilo tada nemoguće?
Zakon o vanjskoj trgovini bivše države do tamo negdje cca 1989, omogućavao je da se tehnologijom, jer ona je dolazila izvana, bave samo veće državne tvrtke kao što su bile Astra, INA Commerce, Genex, Slovenijales, Hermes, Intertrade, Exportdrvo i slične. Bivša država je omogućila da imate obrt, ali on pak nije mogao raditi izravno s inozemstvom, nego jedino preko tih državnih tvrtki. Godine 1987 tek sam završio fakultet i zaposlio sam se kao "Application Engineer" u jednoj takvoj firmi u zastupstvu čuvene tehnološke tvrtke Tektronix, za telekom testnu i mjernu tehnologiju, te računarsku grafiku. Dvije godine kasnije, po prvi put su obični građani, pa time i ja dobili pravo osnovati d.o.o. i poslovati međunarodno, znači pao je monopol velikih državnih tvrtki. Razmišljao sam šest mjeseci, trebao sam se i ženiti za kolegicu s faksa. Hrabro sam ipak ljeti 1989 dao otkaz tik pred vjenčanje, i s ocem osnovao tvrtku. Naš ulog je bilo očevih ušteđenih 20.000 maraka a s moje strane moje stara Lada Samara, rad i energija. Supruga Vesna i ja smo živjeli kao podstanari, a uskoro je došla i kćer Katja. Imao samo ogromnu podršku i povjerenje supruge, ali moralo se raditi 18 sati na dani, sedam dana u tjednu, uvijek brzo, uvijek agilno. Nisam imao apsolutno nikakvo pravo na grešku s bebom na putu. Pet dana u tjednu sam stalno bio kod klijenata i u radu od 6 ujutro do 23 navečer. Samo sam subotom prije podne i za ručak bio s obitelji, pa subotu navečer ponovno u rad. Nedjelja je svaka bila radna od 6 ujutro do 23 u uredu. Kada ste mladi i voljni kvalitetno raditi, sve je moguće. Sada, sa skoro 300 ljudi u 11 zemalja, managementom i GDi Advisory Board – ponosan sam i dalje na svaku sekundu tog ranog razdoblja.

Što je omogućilo poslovni uzlet GDi-ja?
Isprva, to što smo odmah znali da će umjesto hardvera softver postati ključan. Drugo, što smo odmah naglasak stavili na znanje. Ja sam otišao sa svojom ušteđevinom u SAD i osam tjedana išao se školovati za tehnički software. Nisam spavao u hotelu, nego u najjeftinijem motelu. Nisam se vozio autom do školskog centra, hodao sam. Nisam jeo u restoranu, radio sam si sendviče u motelu od kruha i salame iz dućana. Učio sam do ponoći. A to sve nakon što sam Zagrebu dao otkaz na tada nevjerojatno visku plaću od 1300 DM-a godine 1989, i gdje sam imao službeni auto tadašnji Citroen BX. Pa još kad sam partnerima u Americi bio rekao da smo mladi par, da mi je žena trudna i nema posao , mislili su da sam lud.  A onda je još došlo razdoblje dnevnih devalvacija od 10 posto ili više – sa 7 na 9 dinara za DEM, te poslije s 9 na 11. Sve su to iskustva koja ste morali prebroditi, biti užasno brzi, odlučni, agilni. Danas možemo reći "Što vas ne ubije, to vas ojača", ali bilo je izuzetno teško, intenzivno, naporno. Najponosniji sam na ljude, tada totalno mlade inženjere direktno s faksa, a koji smo neki i dan danas u GDi zajedno iz toga doba. Sada već ljeti na praksi rade kod nas kćeri ili sinovi tih tadašnjih mladih kolega. A meni je radosti i toplo oko srca, kada vidim tu istu energiju i kod sadašnje generacije mladih.

Ulažete li još u startupe?
GDi je još pred otprilike 10 godina uložio u Hipersferu, jer sam želio da i vlastitim doprinosom pokažemo da podržavamo taj trend. Prije više od šest godina smo na GDi-jevoj konferenciji ugostili Matu Rimca, dok još nije bio poznat, a Concept One je doveo s bratićem osobno, na prikolici. Godine 2018 smo podržali Marina Trošelja i STEMI, dok još nisu bili popularni. Generalno, najveća ulaganja radim na osobnoj strani u obrazovanje i u kulturu. No, ne bih želio o tome govoriti, jer ne radim to zbog publiciteta već kao ulaganje u budućnost novih generacija. I sam GDi gradi određenu kulturu – kao srednjoeuropska obiteljska tvrtka. Mnogo je takvih biznisa i po svijetu. Primjerice, ESRI je najveća svjetska softverska tvrtka u obiteljskom vlasništvu. Ima 1,3 milijarde dolara prihoda. To "srednjoeuropska obiteljska" označava da nemam Ferrari, ni pet vila na moru i slično. Umjesto toga, misija GDi-ja je činiti dobro.

Po čemu je GDi globalno jedinstven?
GDi Ensemble software i GDi Atlas podaci su rješenja za brzu i učinkovito upravljanjem razvojem i životnim ciklusom industrijske infrastrukture i operacija. Najpoznatiji su kao alat za brzu izradu telekom proizvoda. Znači, telekomi danas nude sve složenije infarstrukture i usluge za sve više korisnika i ne mogu ih ručno iskombinirati i ponuditi kupcima da bi oni bili zadovoljni. Naše GDi Ensemble rješenje im to omogućuje. Među prvima smo u Europi razvili takav proizvod koji integrira usluge po više tipova infrastrukture – fiksna, mobilna, internet, 3G, 4G, 5G, mikrovalna, razne usluge. Stvarano smo "čudo" od integralnog pristupa. Nismo izvještavani u Gartnerovom kvadrantu, ali su nas stavili u svoje izvještaje na raznih kongresa. Po tipu rješenja sličniji smo Amdocs-u ili Accenturu nego Infobipu. Ponuda nam je i šira, jer digitaliziramo upravljanje energetikom, transportom, gradovima, upravljanje imovinom, upravljanje industrijom 4.0, a licenciramo i podatkovni sadržaj GDi Atlas.

Smatrate li da je budućnost u odvajanju nacionalnih interneta, kao u slučaju Kine, Rusije i Indije?
Treba razumjeti zabrinutost država, jer vodovod, struja, plin, svime se počinje upravljati preko IP komunikacije koja ide internetom. Bez obzira koji bio razlog, ako nekoj državi isključite internet, isključile ste je cijelu. To je vrlo kompleksno pitanje na koje odgovor neće dati samo industrija i tehnologija.

Koji su najveći korisnici GDi grupe?
Naši su korisnici mnoge najveće telekom grupacije u Europi, Bliskom Istoku i Latinskoj Americi – A1 Telekom Austria, Deutsche Telekom, Vodafone, Telenor i Tele2. I rastući regionalni operateri kao United Grupa, a i neke samostalni nezavisni operateri kao Telekom Slovenije. I regulatori kao HAKOM, AEK, RATEL. Na Bliskom istoku su veliki korisnici telekom operater ITC u Saudijskoj Arabiji ili nacionalna energetska kompanija za Abu Dhabi-a i Al Ain-a ADWEA. U naftnoj industriji su korisnici i INA, MOL, NIS a time I Gazpromnjeft operacije u Europi van Rusije, te ADNOC u Abu Dhabi-u. Korisnici su i elektro energetske kompanije u srednjoj Europi u grupacijama EVN, MVM, ELES i EPS. U Latinskoj Americi naša rješenja koriste i Telefonica i indirektno Claro (TeleMex, America Movil).