David Clutterbuck, jedan od najutjecajnijih europskih stručnjaka za menadžment i globalni autoritet u mentorstvu i coachingu, u Zagreb na dvodnevnu konferenciju koja je započela jučer, dolazi u organizaciji Europskog savjeta za mentorstvo i coaching Hrvatska (EMCC) i Hrvatske udruge za coaching.

Pionir mentorstva i razvojnog coachinga, područja o kojima inače predaje kao gostujući profesor na sveučilištima Sheffield Hallam i Oxford Brooks, te 'external examiner' magisterija coachinga na Ashridge Business School, autor je 55 knjiga, a njegov klasik 'Everyone needs a mentor' doživljava svoje peto izdanje. U razgovoru za Poslovni dnevnik Clutterbuck iznosi tek djelić izazova iz ovih područja s kojima se susreću organizacije i pojedinci.   

Upravljanju talentima, jednoj od tema zagrebačke konferencije, posvetili ste svoje petogodišnje istraživanje. Započeli ste ga provokativnim pitanjem kako upravljanje talentima funkcionira, odnosno kako to da na čelo organizacija često dolaze potpuno pogrešne osobe, uz zaključak da sadašnji pristup sustavu nasljeđivanja i upravljanju talentima ne funkcionira dobro. Možete li to ilustrirati primjerom?
Najbolji primjer dolazi riječima jedne voditeljice organizacijskog razvoja, koja je rekla: 'Naš sustav leadership kompetencija zasnovan je na 20 godina starim karakteristikama uspješnog lidera, muškarca. Danas te kompetencije predstavljaju značajnu prepreku napretku talentiranih žena, ili prilagodbi svim promjenama koje su poslovanje i tržište doživjeli od tih vremena. Trebamo se više usmjeriti na to kako će uspješni lideri djelovati u budućnosti, ne u prošlosti!' U stvarnosti, kompetencije su situacijski pojam i stalno se mijenjaju. Ako ih zamrznete, ili poopćite, sigurno ćete vrlo brzo na vrhu organizacije imati bar neke pogrešne osobe.

Koliko to može biti loše za organizaciju i zaposlenike, što je rješenje za takvu situaciju? 
Moj je zaključak da, što su procesi ljudskih potencijala više mehanicistički zamišljeni, to je manipulatorima i sociopatima lakše popeti se po hijerarhijskoj ljestvici. Čak i proces poput 'feedbacka 360°' to pokazuje. Takav feedback funkcionira samo ako je nadređeni spreman prihvatiti kritiku, pa izvrsni šefovi često dobivaju lošije ocjene od sociopata. Manipulator dobiva bolje ocjene zato jer se zaposlenici pribojavaju posljedica iskrenog feedbacka. Zatim se, s vremenom, takvo manipulatorsko ponašanje prihvaća kao 'normalno'. S druge strane, usklađivanje između organizacijskih ciljeva i ciljeva pojedinih zaposlenika nije ni lako ni jednostavno, pa je u složenoj okolini koja se stalno mijenja i prilagođava tajna u tome da dozvolimo zaposlenicima da sami kreiraju taj sklad na svoj 'neplanski, neuredan' način, koji na koncu ispadne najučinkovitiji. O načinu kako se to radi u konkretnim situacijama u Zagrebu ću raspravljati sa sudionicima konferencije, koji donose svoja iskustva i potrebe.  

Kako biste definirali leadership? 
Mogli bismo ga opisati kao 'dijalog koji pokreće planine'. Drugi bi način bio 'razgovarati o pravim temama, s pravim ljudima i u pravo vrijeme'. Za leadership nema opće definicije, jer je po svojoj prirodi vezan uz kontekst. Istraživanja pokazuju da se pojmovi učinkovitog vođe u različitim kulturama značajno razlikuju. Ono što možemo opisati su neke od kvaliteta koje danas očekujemo od stvarno učinkovitih lidera 21. stoljeća; onih koje zovemo 'povezanim liderima'. Takav vođa pokazuje povezanost s organizacijom i ohrabrivanje konstruktivnih 'otpadnika' od glavne struje razmišljanja. Istražuje vlastite snage i slabosti i stvara im protutežu, uzor je organizacijskih vrijednosti i posvećenosti učenju, skroman je, povezan sa svijetom izvan organizacije radi daljnjih uvida te postavlja pitanja koja drugima otvaraju uvide i vrlo je etičan.

Zbog čega je 'coaching' kultura važna organizacijama? 
Istraživana pokazuju da je postojanje coaching kulture usko vezano uz održavanje visoke učinkovitosti. Uzročno-posljedične veze nisu još do kraja objašnjene, no znamo da coaching podiže učinkovitost pojedinaca i timova, te tako pridonosi učinkovitosti organizacije u cjelini. Pomaže fleksibilnosti i bržem odgovoru na promjene i ima višeznačne pozitivne efekte na kreativnost, komunikaciju, angažman zaposlenika te zadržavanje talenata..

Koje bi najznačajnije rezultate vaše coaching prakse izdvojili?
To bi trebali reći moji klijenti. Mjerenje rezultata coachinga nije vezano uz ono što sam osobno postigao, ili za stvari za koje ja mislim da sam pomogao da klijenti postignu. Rezultatima možemo nazvati ono što klijenti i njihova okolina percipiraju kao postignuća. Ono što ja činim iza svakog coaching susreta je da se pitam: Jesam li postavio pitanja koja su klijentu pomogla da preispita svoje pretpostavke? I: O čemu će još promišljati nakon našeg susreta?

Kad ste odlučili postati coach i mentor?
To nije bila neka svjesna odluka. Bio sam novinar i pisao o menadžmentu u McGraw-Hillu. U Bostonu sam intervjuirao mladu znanstvenicu Kathy Kram, vezano za njena istraživanja mentoringa. Oboje smo izdali knjige na tu temu 1985., čak istog mjeseca, ako se dobro sjećam. Od tog je trenutka mentoring preuzeo moj život. Kako je europski razvojni mentoring utjecao na evoluciju coachinga, bilo je prirodno da se te dvije teme povežu, što smo i učinili u Europskom savjetu za mentorstvo i coaching. 

europski parlament

‘Hrvatska može biti novo energetsko srce Europe’

Budućnost bez dima

Promjene počinju iznutra: Kompanija koja je redefinirala vlastitu budućnost

Osim s poslovnim organizacijama, radili ste i s političarima. Je li rad s njima različit i po čemu? 
I poslovni i politički vođe naginju narcizmu i nedostatku samosvijesti. Možda je najveća razlika što će politički vođe više truda uložiti u izbjegavanje negativnih posljedica, nego u postizanje pozitivnih rezultata. I neki poslovni ljudi pokazuju slične tendencije, ali u mnogo manjoj mjeri. 

Budite skromni i znatiželjni

Što biste poručili coachevima, voditeljima ljudskih resursa i liderima u Hrvatskoj?

Naša istraživanja definiraju puno važnih kvaliteta koje učinkovit coach treba imati. Ipak, dvije se kvalitete izdvajaju kao najvažnije: skromnost, i empatična znatiželja. Te dvije osobine čine coacha uvijek novim, sposobnim da stalno uči o sebi i onome što u coachingu funkcionira. To coachevima pomaže da budu zaista prisutni u procesu i istinski usredotočeni na klijenta.