Iskusni operativci s velikim iskustvom lako zaborave da na mjestu rukovoditelja moraju voditi ljude, a ne raditi njihov posao

Šefe, zvao je netko i interesirao se za naše proizvode. Rekao sam da ćete biti u uredu za pola sata pa da Vas onda nazove. Vi ipak najbolje znate kako zainteresirati ljude za našu ponudu.“ ili “Šefe, imamo reklamaciju. Što da radim?“ ili “Šefe, ja to ne znam napraviti. Možete li to napraviti Vi?“ Na sva ova i slična pitanja rukovoditelji u pravilu odgovaraju tako da sami preuzmu posao na sebe ili da svojim djelatnicima daju točne upute kako da nešto naprave. Naime, istraživanja ukazuju da se većina rukovoditelja, umjesto rukovođenjem, uglavnom bavi operativnim radom, što znači da samostalno obavlja mnoge zadatke koji su postavljeni pred njihov odjel. To se posebice odnosi na mlađe rukovoditelje. Nekoliko je razloga za takvo ponašanje. Prvo, rukovoditelji se u pravilu regrutiraju iz najboljih stručnjaka-operativaca, pri čemu se uglavnom ne provjeravaju njihove vještine ili potencijali za aktivno upravljanje ljudima. S obzirom da se osjećaju nagrađeni za ono što su do sada najbolje radili, a to su stručno-operativni zadaci, logično je da rukovoditelji to doživljavaju kao poruku da će se iste te vještine i dalje uzimati u obzir prilikom procjenjivanja njihove uspješnosti na novom radnom mjestu. Smatraju da je cilj odjela isporučiti kvalitetan posao, a kako se oni doživljavaju kao najstručniji u tome, onda se sami prihvaćaju odrađivanja konkretnih zadataka. Također, ako ne stignu nešto sami napraviti, onda daju točne upute za izvršenje zadatka, jer se pouzdaju samo u sebe.

Ponos i slava
Drugo, pozicija osobe koju svi smatraju najstručnijom i obraćaju joj se za pomoć, za mnoge je rukovoditelje vrlo primamljiva, jer ih stavlja u poziciju jedinog stručnog autoriteta. Mnogi se i pribojavaju osoba unutar tima koje bi znale više od njih, jer smatraju da bi tada imali manju moć nad njima, odnosno da ne bi prema njima mogli nastupati s pozicije autoriteta. Također, netko stručniji bi mogao predstavljati i trajnu potencijalnu prijetnju njihovoj poziciji, jer ako su oni za šefa izabrani kao stručnjaci, onda bi ih, po njihovom mišljenju, lako mogao smijeniti onaj koji je više stručan od njih. Treće je to što se novim rukovoditeljima u pravilu ne daje do znanja što se od njih očekuje na novoj poziciji niti kako se trebaju ponašati kako bi ostvarili svoje ciljeve. Većina njih nikada ne ode niti na trening vještina rukovođenja, jer poslodavci smatraju da je to nepotrebno i da će novi rukovoditelj već sam shvatiti što i kako treba raditi. To se može predstaviti situacijom kao kada bi nekome tko odlično vozi automobil dali u ruke komande letjelice i od njega očekivali da uspješno napravi samostalni let bez instruktora, pa čak i bez uputa za upotrebu. Naime, cilj i način rada stručnjaka- operativca u velikoj se mjeri razlikuje od ciljeva i načina rada rukovoditelja, pa je stoga prijenos načina rada s jedne situacije na drugu posve neadekvatan. Da bi upravljali letjelicom slabo vam pomažu znanja upravljanja automobilom.

Tragične posljedice
Posljedice takve situacije brzo postanu vidljive. Prvo, tim nauči obavljati samo najosnovnije zadatke, dok sve ostalo delegiraju svome rukovoditelju. Tako se događa paradoks da rukovoditelj, umjesto da ima povjerenje u svoje ljude i njima delegira posao, od svog tima dobiva delegirane operativne zadatke i pritom se još osjeća sretno i korisno u njihovom ispunjavanju! Problem nastaje kada se zbog toga ne stigne baviti svojim poslovima pa, unatoč tome što jako puno radi, u očima svog rukovoditelja izgleda neuspješno. Naime, rukovoditelj od njega ne očekuje da se bavi operativom, jer za to ima svoj tim, već traži da postavi i efikasno rukovodi uspješnim timom te da odgovara na pitanja i probleme više strateške razine. Tako se npr. voditelj financija ne bi trebao operativno baviti računovodstveno-knjigovodstvenim poslovima, ma kako u njima uspješan bio, već bi trebao ustrojiti efikasan odjel. Međutim, ono što ne može nikome delegirati su strateška promišljanja o vođenju financija (npr. kako osigurati likvidnost, gdje ulagati, na čemu štedjeti i sl.) kojima uvelike može pomoći Upravi u donošenju odluka o poslovanju. Što može i treba učiniti rukovoditelj? Prvenstveno treba naučiti svoje ljude da samostalno obavljaju zadatke u domeni svoje odgovornosti, umjesto da se on bavi odrađivanjem njihovih zadataka. Ukoliko ga ljudi dođu pitati za rješenje trebao bi ih, umjesto davanja gotovih rješenja, potpitanjima navesti da oni sami dođu do njega. Isto tako trebao bi uvesti pravilo da svatko tko mu dolazi s problemom dođe i s nekoliko prijedloga rješenja. Na taj način će ljude navesti na samostalno razmišljanje i donošenje odluka, te ih tako vremenom osposobiti za sve zahtjevnije zadatke koje će im moći delegirati. Tako će mu ostati dovoljno vremena da se bavi onime što stvarno i jest u domeni odgovornosti rukovoditelja: upravljanjem ljudima te strateškim analiziranjem i donošenjem odluka. U suprotnom, ako i dalje bude samo reagirao na probleme i pritužbe svojih ljudi, umjesto da se razvije u pravog rukovoditelja, razvit će se u doduše odlično plaćen, ali ipak samo običan – helpdesk.

Autorica je magistrica psihologije, vlasnica i direktorica poduzeća za poslovno savjetovanje Ramiro