Najmoćniji, moćni i tako sve do kandidata da barem pomirišu status, u Londonu se dijele na one koji su bili u snacku na vrhu Gherkina i one koji nisu imali tu čast. Oni što su tamo popili piće i nešto prigrizli, pak, dijele se na ljude koje je netko pozvao i one koji pozivaju. Josip Lazić, Global Head of Business Process osiguravajuće kuće Allianz Global Corporate & Specialty, poziva.

Indiskretni šarm aristokracije Cityja. Poznatom neboderu ne smije se ni prići preblizu, recimo, da biste nekoga pričekali. Osiguranje odmah izlazi van i zamoli da čekate podalje. “Član kluba” iz foajea u zabranjeni grad ulazi bez ikakvih pregleda, a njegov gost ili gosti, bez obzira što on za njih jamči, na sporednom ulazu prolaze provjeru kao na aerodromu. Slijedi vožnja na 34. kat brzim dizalom, toliko brzim da čovjek osjeti promjenu tlaka u ušima, potom još pet katova manje prostranim liftom. Naposlijetku, ili treći lift u koji stane tek nekoliko ljudi, ili nekoliko stuba pješice. Posjetitelj je osvojen još dok mu je nos u razini poda najprestižnijeg mjesta za snack u Londonu. A pri prvom posjetu gotovo svi sretnici, zadivljeni, zastanu na prvim centimetrima iza stepenica – pogled na cijeli grad doista je veličanstven.Lazić je neka vrsta zen budista u svijetu financijaša. Amortizirao je život, osim što je profesionalno realiziran da realiziraniji ne može biti i pozicija mu je stabilna, pa se usred krize kakvu svijet ne pamti većinu vremena blaženo smješka. Ni u službenom razgovoru ni u ležernom ćakulanju nije to širok osmijeh, ali milimetri o kojima se radi sasvim su dovoljni da bi ga se razlikovalo i od stotina tisuća kolega u Cityju i od onih tridesetak ili četrdesetak lica na vrhu Gherkina.Ne važe riječi. Jednostavno, odavno ih je izvagao. Govori tečno, bez pauze između kraja pitanja i početka odgovora, bez zastajkivanja u dužim odgovorima, malim monolozima i s više nego čujnom točkom na kraju kratkih odgovora iza kojih se neizgovoreno podrazumijeva. A da i nije mješavine gotovo dječačke želje za propitkivanjem gospodina iz hodnika moći o redefiniranju svijeta financija i svijesti da postoji granica i businessa i ukusa, lokalpatriotska znatiželja upravo diktira prvo pitanje…

Kako je naš čovjek dospio tako visoko u multinacionalki Allianzu?
Nakon diplome na zagrebačkom Elektrotehničkom fakultetu, vratio sam se u Rijeku i tamo počeo raditi. Uz rad sam završio poslijediplomski studij na istom fakultetu. Ustvari sam 1988. godine, bilo je to vrijeme otvaranja prvih kompjutorskih tvrtki u bivšoj Jugoslaviji, dogovorio s obitelji da ću godinu dana otići na usavršavanje u Zürich na ETH, Institut za informatiku. Bio je to važan korak u karijeri. I životu. Tamo sam i radio, kao pomoćni asistent. U međuvremenu sam dobio ponudu konzaltinške tvrtke Cap Gemini, koju sam prihvatio i tako sam ostao u Zürichu. Pola godine kasnije pridružila mi se i obitelj. Imao sam sreću da sam uvijek bio u međunarodnim projektima. Neko vrijeme sam proveo u Italiji, neko u Njemačkoj.

Na kakvim projektima ste radili?
Bili su to projekti u retailu, osiguranju ili sam radio na uvođenju novih aplikacija ili procesa na business strani, ili su bili projekti koji su premještali stare aplikacije na novu tehnologiju i tako dalje. No doista je bila sreća što sam ušao u internacionalno okruženje. To je, istina, bilo povezano s putovanjima, zbog čega je obitelj malo trpjela, ali je i davalo više mogućnosti. Nakon sedam godina provedenih u Cap Gemini, prešao sam u Credit Suisse, jednu od vodećih švicarskih i svjetskih banaka, opet u odjel International IT and Organization, i tu sam bio zadužen za IT servise u filijalama privatnog bankarstva po svijetu. Opet sam ostao u međunarodnom okruženju, susretao ljude s raznih kontinenata, iz raznih kulturnih sredina. Poslije četiri godine prešao sam u osiguranje te banke. Te 1998. godine sam došao u London i sljedećih sedam godina sam proveo tu, vodeći projekt implementiranja novih procesa, novih aplikacija, u filijalama u tridesetak zemalja. Bilo je to za mene iznimno iskustvo. To je bilo osiguranje u branši global corporate, dakle osiguranje koje osigurava samo velike korporacije. I tada, a i danas, to je jedino osiguranje u svijetu koje je na taj način implementiralo globalne poslovne procese podržavane tehnološkim rješenjima. To je omogućilo i efikasnije spajanje više kompanija u jednu cjelinu. Dalje, čovjek radi s mnogo ljudi iz raznih kulturnih sredina. Kako takav tim učiniti homogenim? Kako motivirati takav tim da može raditi svuda u svijetu? Recimo, Nijemci… Oni ne žele stopostotnu učinkovitost, nego 120 posto. Centralni tim činili su ljudi raznih običaja, mentaliteta. S jedne strane uspjeli smo ljude iz centralnog tima osposobiti da se dobro nose sa specifičnostima, običajima svih mentaliteta, a s druge strane smo mi, centralni tim, na terenu uspjeli raditi s ljudima iz raznih zemalja, uspjeli smo uspostaviti odnose povjerenja, poštovanja, timskog rada.

Vjerujete li u mentalitet? Postoji li to uopće? Ili, o kojem se god podneblju radilo, postoje samo profesionalci i oni koje treba najuriti iz procesa?
Kulturni i emocionalni faktor igraju veliku ulogu. Vjerujem da menadžer gotovo sve ljude može motivirati da u okviru svojih mogućnosti daju maksimum. Ako se svi sudionici pravilno postave prema poslu, lakše je postići dobar rezultat. Bitno je da svi članovi tima jedni druge poštuju, vjeruju jedni drugima i da su spremni na timski rad. Ili kako bismo rekli na engleskom, attitude before aptitude.

Jesu li vaši poslodavci gledali samo vaše sposobnosti ili su i oni vjerovali u mentalitet pa ste, kao zaposlenik iz bivše Jugoslavije, morali svladavati i prepreke koje u kapitalizmu ne bi smjele postojati?
Imao sam raznih iskustava. Više ugodnih nego neugodnih iznenađenja. Naravno, govorim o pojedincima, a ne o narodima. U Americi je bilo pojedinaca koji su se, na neki način, pokazali opreznijima, zatvorenijima prema novim idejama, dok su u Švicarskoj i Njemačkoj bili otvoreniji. Nakon što mi je obitelj preselila u Švicarsku, Jugoslaveni nisu bili na najboljem glasu. Bilo je slučajeva da nas gledaju skeptično. Međutim, čisto pristupom i odnosom prema poslu i kolegama, to smo prevladali. Ne mogu se potužiti da sam igdje imao problema. Ni u jednom se trenutku nismo osjećali ugroženima. Kvalifikacija i rad ipak su presudni.

Na kojoj poziciji u Allianzu ste počeli?
Posao u osiguranju banke završili smo 2006. i tad sam se iz Londona vratio u Zürich. Ubrzo nakon toga dobio sam poziv iz Allianza, također u global corporate businessu. To nije područje u kojem ima ne znam koliko osiguranja. Ima ih desetak koji su aktivni globalno i lako ih je identificirati. Tako da je poznato što se napravilo u osiguranju gdje sam prije radio. U Allianzu sam godinu i pol dana, a počeo sam kao Head of Global Applications. Dakle, bio sam odgovoran za sve aplikacije koje se koriste globalno. Prije pola godine sam preuzeo novu funkciju, Head of Business Process. Sad sam nešto poput sučelja između projekata, IT-a i businessa. Zadužen sam za određene projekte koji se implementiraju globalno. Počeli smo ih raditi početkom godine, sad upravo radimo u Švicarskoj, Engleskoj i nordijskim zemljama. Moj izazov je još jednom učiniti što sam napravio u prijašnjoj tvrtki.

Uniformirate li vi, zapravo, poslovanje? Konkretno, zaduženi ste da olakšate provedbu uniformiranja poslovanja na terenu?
Točno. Mi postavljamo koncepte i u suradnji s business stranom ih implementiramo.

Potreba za korjenitom promjenom

Nakon energetskih šokova, tvrtke traže veću kontrolu nad troškovima

Tržište rada i obrazovanje

Karijera više ne počinje nakon diplome

Koliko se tu pazi na različitosti klijenata kojima se Allianz obraća po cijelom svijetu? Možete li dati primjer a da ne odate poslovnu tajnu?
Postoje različiti odnosi između Allianza i velikih klijenata. Svaki je na svoj način specifičan. Pitanje je želi li klijent samo jedno osiguranje, više raznih osiguranja. Je li to samo imovina ili je životno… Želi li rješenje u jednoj zemlji, ili ima više tvornica u raznim zemljama. Osiguranja su tu da se prebrode posljedice nastalih šteta, bez obzira na koji način su nastale. Ali, prije, recimo, nisam razmišljao o tome da jedan događaj, primjerice Katrina, može uništiti neka osiguranja.

Ako sam dobro shvatio, jedno od vaših glavnih zaduženja je stvarati software koji će olakšati procjenu rizika.
Da. To što mi implementiramo je radi podrške procjene rizika. Kako ste vi točno rekli, to je baš tako. Jedan od najvećih i najtragičnijih primjera je osiguranje protiv terorističkih napada. Imamo posebne odjele koji se bave analizom što se dogodilo i kako to može utjecati na budućnost.

Koliko šanse za preživljavanje dajete malim IT kompanijama?
Mislim da šansu za opstanak imaju male tvrtke koje rade na specifičnom segmentu. Čak ako je tržište ograničeno, a tvrtke se specijaliziraju, imaju šansu. Malim tvrtkama koje svaštare bit će vrlo teško. Možda će ih netko velik preuzeti, ali to je veliko pitanje. U ovom trenutku nitko ne može predvidjeti kako će ići preuzimanja, ali nakon što se tržište smiri bit će zanimljivo vidjeti što slijedi.

Kada bismo mogli vidjeti što slijedi?
Bit će dobro ako se stvari smire do kraja 2009. godine. Nisam baš toliki optimist da vjerujem u tako brzi oporavak, ali nadam se bar smirivanju tržišta. Sve ove mjere koje se uvode u Americi i Europi imat će neke posljedice kojih možda još i nismo sasvim svjesni.

Kakve posljedice očekujete?
Sve glasnije se govori da sve ovo neće moći proći bez povećanja poreza, od 2010. ili 2011. Teško je reći kako će se to odraziti na ekonomiju.

Ima li ikakve nade za spas malih osiguranja?
Ne znam hoće li to biti pravilo malih i velikih osiguranja, ali preživljavanje osiguranja ovisit će o tome što imaju u svojim knjigama. Neka osiguranja, da bi preživjela, smanjuju premije. Ima čudnih situacija.

Je li smanjivanje premije svjesna rizična igra? Je li po pokazateljima učestalosti očito šteta da neka osiguranja doslovce moraju kockati da bi preživjela?
Da. Neka osiguranja kredit koji su dobila od države moraju vratiti uz vrlo nepovoljne kamate, i to u kratkom roku. Ne vjerujem da smo vidjeli sve što se u financijskom sektoru ima dogoditi.

Miriše li to na ozbiljniji vlasnički udio države u mnogim kućama?
To je teško reći. Recimo, u nekim situacijama ide u tom smjeru. Prije sedam-osam godina imali smo problem s internet-tvtkama, koje su nicale kao gljive poslije kiše, a onda je došao slom. Sad prisustvujemo nečemu što se ne događa tako često. Mislim da je ovaj put problem malo ozbiljniji, jer su mjehur napuhali financijaši.

Nazire li se s razina na kojima vi obitavate svjetska vlada?
Teško je govoriti o svjetskoj vladi u doslovnom smislu. Ali to što velike tvrtke rade u globalizaciji… Globalno rukovodstvo je implementirano u njihov način rada. U businessu se granice brišu. Moraju se respektirati svi lokalni zakoni, ali globalne tvrtke sve više rade kao jedna tvrtka. Banke nude novac u cijelom svijetu i žele stvari kontrolirati centralno. I s osiguranjima je slično. Granice su prevladane.

Je li IT nešto što kompanije u krizi prvo režu ili ipak prevladava mišljenje da će upravo ulaganjem u vaš odjel, ili odjele, pobijediti na tržištu?
Bit će tvrtki koje će prvo rezati projekte. Da bi u kratkom roku uštedjele, gasit će projekte čak ako zbog toga na dugi rok gube novac. Tako je bilo od 2000. do 2002. godine. Kompanije su zaustavile projekte, koje su nakon tri ili četiri godine opet započinjale. Naravno da ima i kompanija koje baš sad investiranjem zauzimaju pozicije za budućnost.

Izdvojeno

Jedan je proizvođač automobila zaključio da su ga mnoge nevolje snašle jer nije uniformirao prodaju. Da su imali nekoga vašeg kova, jesu li mogli na vrijeme detektirati problem?
Spomenuo sam da sam za konzultantsku kuću radio kao voditelj projekta za retail firmu, u Italiji. U to vrijeme je imala projekte u Francuskoj, Njemačkoj, Austriji i Italiji. To nisu bili dućani, nego magazini. U svim zemljama su jednako sagrađeni, svi procesi bili su isti, isti sustav za sve. Uniformiranost businessa i procesa često je poželjna. Tehnologija je tu vrlo bitna. U nekim situacijama tehnologija reagira bolje od čovjeka. Velika kompanija, da bi postigla bolje uvjete, obrati se raznim filijalama istog osiguranja po svijetu. Natječući se za posao, osiguranje bi bilo konkurent samom sebi. Zato se proces implementira globalno da bi se točno znalo od koje filijale je naručena ponuda, tehnološka rješenja su u tim slučajevima kritična.

Izdvojeno

Imate li želju išta raditi u domovini?
Ne samo ja, nego i nekoliko mojih vršnjaka razmišlja o tome. Bilo bi mi drago da za koju godinu mogu pomoći. Iskustvo koje sam stekao najradije bih darovao dobrotvornim organizacijama. U svakom slučaju, dolazi vrijeme da se okanem stresa koji trpim godinama, no doista bih volio prenijeti nekome svoje znanje. Kao što je Mimara darovao svojoj zemlji svoje umjetnine, ja bih darovao know how. Ne tražim novac, moje zadovoljstvo bilo bi gledanje pomaka na bolje.