Ante Raspudić, vlasnik đakovačke Meteor grupe, mogao bi opet iznenaditi poslovnu scenu, baš kao i lani, kad je u paketu kupio zagrebački Labud i Badel iz Siska. Zanima ga, naime, Badel 1862: njegovi su suradnici već preuzeli dokumentaciju, no konačna odluka o kupnji ovisit će o rezultatima analize, otkriva u razgovoru za Poslovni dnevnik.

U kolovozu 2015. realizirali ste dvije akvizicije, zagrebački Labud i Badel iz Siska i dodali ih u portfelj Meteor grupe. Što govore prvi podaci o poslovanju, jeste li zadovoljni?
Kada smo ih preuzeli obje su tvrtke bile u financijskim problemima. Isporučivale su tek 75 posto ugovorene robe. Stabilizirali smo poslovanje pa sada i Labud i Badel ispunjavaju sve svoje obveze i mogu reći da smo zadovoljni. Konsolidirani prihod za 2015. iznosio je 230 milijuna kuna. Zadržali smo sve radnike poštujući i razinu prava stečenih kolektivnim ugovorima. Nekoliko zaposlenika otišlo je u mirovinu uz otpremninu. U proteklih osam mjeseci realizirali smo i ulaganja u informatički sustav, maksimalno smo iskoristili sinergiju i time optimizirali troškove. Danas Meteor grupa posluje na način da sve tri kompanije imaju zajedničku nabavu, prodaju, financije, pravni sektor, marketing jer želimo da sve tri kompanije posluju što racionalnije.

Kakva su očekivanja za 2016.?
Plan za ovu godinu je da sa 250 djelatnika ostvarimo 250 milijuna kuna prihoda. Namjeravamo kroz rast prihoda zadržati zaposlenost, a podaci iz prva četiri mjeseca nose optimizam. Rast prihoda u odnosu na prošlu godinu na razini grupacije je 33 posto, Badel je imao 45 posto, Labud 33, a Meteor 30 posto.

Namjeravate li još investirati?
Početak 2016. svjedoči da smo ušli u fazu dobrih rezultata pa smo započeli dvogodišnji investicijski ciklus u kojem u proizvodnju planiramo uložiti oko 7-8 milijuna kuna. Ove godine u Labud ulažemo 2,5 milijuna, a u Badel i Meteor milijun kuna. Kupujemo postrojenja za pet ambalažu što će povećati konkurentnost tvrtki. S Badelom želimo zadržati lidersku poziciju na tržištu s brendom Kisko, te ojačati tržni udio u jakim alkoholnim pićima koji danas baš i nije značajan. Kroz ulaganja u razvoj te marketing to namjeravamo promijeniti već ove godine. Da smo na dobrom tragu, svjedoči i raspisivanje natječaja koji ćemo uskoro objaviti, a kojim ćemo tražiti 20-ak sezonaca za zapošljavanje u Badelu, jer već u sezoni planiramo ostvariti značajniji rast i u prodaji jakih alkoholnih pića.

U portfelju imate 'mali' Badel, no upravo je objavljen natječaj kojim se traži kupac za 'veliki' Badel 1862. Jeste li zainteresirani?
Pratimo sve što se događa s Badelom 1862. i mogu potvrditi da smo zainteresirani. Tim mojih suradnika već je preuzeo dokumentaciju, no konačna odluka ovisit će, naravno, o onom što doznamo nakon analize. Osim brojki, analizirat ćemo i sinergijski učinak jer su Badel Sisak i Badel 1862 svojedobno bili jedna tvrtka, a onda ih je netko razdvojio. Smatram da je bolje ponovno udružiti poslovanje nego se tržišno natjecati. Kao konkurenti koji se nadmeću jedan protiv drugoga ostavljamo veći prostor inozemnim multinacionalkama koje će to i te kako znati iskoristiti. Uzimajući u obzir kakav je sinergijski potencijal i pokazuju li brojke da je Badel 1862 u okvirima koji se uklapaju u naša očekivanja sudjelovat ćemo u natječaju za pronalaženje strateškog investitora.

Mogli bi, čini se, opet iznenaditi poslovnu scenu, baš kao i lani, kad je mali Meteor iz Đakova u paketu kupio Labud i Badel.
Bez hrabrosti, jasnog cilja i, naravno, malo sreće ne možete igrati poduzetničku utakmicu. Obje tvrtke imao je jedan vlasnik i kada ih je odlučio prodati nisam gubio vrijeme jer smo ih već ranije uočili kao potencijalno dobru akviziciju. Ocijenio sam kako s Meteorom više ne može biti značajnijeg rasta, da je došao trenutak ili prodati biznis ili ići u akviziciju. Meteor ima tradiciju, Labud jake brendove, a zajedno imaju golemi sinergijski učinak. Kupnja Labuda bila je dobra poslovna odluka. Hrvatska danas uz Saponiju koja je lider ima i Meteor grupu koja je tržišni broj dva u toj kategoriji. Držimo se odlično iako igramo utakmicu s nekoliko vrlo moćnih multinacionalki, no pokazujemo da se možemo nositi s njima pa čak im i uzimati dio tržišta. Unatoč jakoj konkurenciji, naš Čarli je prvi izbor kod deterdženata za ručno pranje posuđa, on je tržišni lider. I kod Badela smo dobro procijenili, pokazalo se da tvrtka ima veliki potencijal. Podsjetit ću, Badel smo kupili u fazi predstečajne nagodbe. Tvrtka danas uredno posluje i ispunjava sve svoje obveze. U ovom kratkom razdoblju i vjerovnicima smo isplatili dva milijuna kuna.

Koji je omjer između prodaje na domaćem tržištu i izvoza?
U izvoz plasiramo oko 25% proizvodnje. Najviše izvozimo u regiju kroz police Agrokorove maloprodaje. Uz minimalna ulaganja tom smo suradnjom dobili veliku logističku potporu za tržište na kojem je više od 20 milijuna potrošača. Kad ste prisutni kod tako jakog igrača, police vam otvaraju i drugi trgovci, pa smo prisutni i u drugim trgovačkim lancima u zemljama regije. Izvozimo još u Francusku, Rumunjsku i Slovačku. Otvaramo i neka nova tržišta, u završnoj fazi su pregovori za izvoz u Njemačku, Rusiju, Južnu Koreju i Libiju.

Multinacionalke koje na tržištu RH nude istovjetan asortiman godišnje za marketing vjerojatno potroše veći iznos nego što je zajednički prihod Meteor grupe i Saponije. Kako je igrati u toj neravnopravnoj utakmici?
Naši konkurenti 98 posto prihoda ostvare na uređenom tržištu i već time su u prednosti. O ovdašnjim uvjetima poslovanja puno je rečeno. Stoga smatram da je svatko tko je uspio zadržati i blagi rast i zaposlenost učinio mnogo. Borimo se, držimo visoku kvalitetu i pratimo trendove, godinama odlazimo na inozemne sajmove, tražimo ideje i kupce. I sami sve više ulažemo u oglašavanje jer i po tom pitanju moramo držati korak s konkurencijom. Upravo završavamo brendiranje Sanitar wc košarice. Malo kompanija u svijetu radi taj zahtjevni proizvod. Najpoznatiji je Henkel s brendom Bref, a naš se proizvod u svim komponentama ravnopravno nosi s njim i predstavlja veliki potencijal za pozicioniranje na tržištu.

Impact poduzetništvo

Olakšavaju život pacijentima: Hrvatske tvrtke napravile čuda od tehnike, prvi prototipi već se testiraju

Employee Wellbeing

Od pripravnika do lidera: ‘Ovdje se ne bojimo pitati, tražiti pomoć i rasti’

Često ste mijenjali biznise, što baš nije uobičajeno za hrvatske poduzetnike.
Poslovni put u privatnom biznisu počeo sam graditi 1989. kao ugostitelj. Uspješno sam razvio poslovanje, o čemu svjedoči i podatak o 50-ak zaposlenika, no taj je biznis ipak ograničen na lokalnu razinu pa sam se 2002. okrenuo građevini koja je tada bila 'in'. Prvi ozbiljan kapital zaradio sam u stanogradnji te ga 2005. investirao u kupnju Meteora. On počinje biti moja poveznica s proizvodnjom koja me oduvijek interesirala i u kojoj vidim i svoju budućnost. U Hrvatskoj je to danas najteži put, no čovjek mora biti strpljiv.

Meteor grupa je obiteljska tvrtka, jedini ste vlasnik?
Meteor grupa je nastala kao obiteljska tvrtka, ali moj cilj nikada nije bio da budem jedini vlasnik, niti da sam upravljam poslovanjem. Primjerice, samo u Labudu ima nekoliko malih dioničara koji drže oko 0,8 posto udjela i ne namjeravam ih istisnuti. Potičem iz radničke obitelji, sudionik sam i Domovinskog rata, a u privatnom biznisu sam gotovo 30 godina. Napravio sam u poslu puno toga na što mogu biti ponosan. Danas Meteor grupa zapošljava 250 djelatnika, što je velika odgovornost i mislim da je za uspješan razvoj poslovanja nužno imati tim i da nije važno da sam jedini vlasnik i sve radim sam. Nakon ušteda kroz provođenje sinergijskih učinaka želim osnažiti svoj tim jer ovo je sada ozbiljan biznis koji se ne može razvijati dalje bez većeg broja odgovornih i kvalitetnih ljudi. Vlasnici često znaju kompaniju i uništiti jer nisu prepoznali trenutak kada posao i obveze ipak trebaju disperzirati.

Imali ste izlet i u političke vode, bili ste gradonačelnik Đakova.
Bilo je to 2008.-2009. i to je jedino vrijeme kad sam imao poslodavca. Moj poslovni put bio je uvijek zahtjevan, pa i danas znam raditi po 15-17 sati dnevno, no to nije ni blizu odgovornosti koju ima gradonačelnik. Često se ta pozicija banalizira i podcjenjuje, možda radi nekih aktera, no osobno mislim da je to iznimno težak i odgovoran posao koji nema cijenu. Moram priznati da mi je drago što sam se brzo vratio u poduzetničke vode u kojima sam čitav život i u kojima se bolje osjećam.

S obzirom na ovo dvostruko iskustvo, politike i poduzetništva, što hrvatskom gospodarstvu treba za snažniji razvoj i brojnije zapošljavanje?
Sadašnje okruženje i uvjeti u kojima djeluje hrvatska proizvodnja moraju se mijenjati. Dobre su najave Vlade o ukidanju parafiskalnih nameta, no mora se urediti pravni i porezni sustav. Imamo znanja i volje, ali trebamo dugoročno stabilan pravni okvir i manja davanja da bismo sačuvali i otvarali radna mjesta. Čak bih rekao da nam ne treba financijska potpora države nego uređeni stabilni tržišni odnosi. Mladost napušta Hrvatsku, zakasnimo li s promjenama, ostat ćemo bez mlađih generacija.

Vaše tvrtke i Saponia imaju gotovo podudaran asortiman, ne ulazeći u vlasništvo, jeste li možda razmišljali ili već razgovarali o suradnji u nabavi sirovina, zajedničkom izlasku na neka tržišta kako bi se oduprli inozemnoj konkurenciji?
Dok sam bio vlasnik samo Meteora, imali smo izuzetno korektnu suradnju, ja to kažem poput starijeg i mlađeg brata. I dan-danas je takav odnos. Saponia je dokaz da se naše tvrtke mogu nositi s multinacionalnim kompanijama. Sinergijskih učinaka uvijek ima, razgovaramo o našim dodirnim točkama gdje možemo jedni drugima omogućiti da budemo što konkurentniji. Uvijek sam spreman na razgovor da vidimo i usporedimo prostor koji je kompatibilniji Saponiji pa da ga mi prepustimo njima, odnosno onaj dio gdje Labud i Meteor imaju jaču poziciju da oni eventualno prepuste nama.

Proizvođači se često žale da hrvatski trgovci ne naplaćuju skupo ulaz na policu ali jako kasne s plaćanjem, dok strani trgovački lanci plaćaju uredno, no cijede dušu za ulaz na policu. Kakva su vaša iskustva?
Ja bih obrnuo pitanje. Što je bolje, dobiti 50 posto police ili tek 1-2 posto. Moramo biti svjesni da kako mi proizvođači prilagođavamo svoje poslovno okruženje sebi, tako postupaju i trgovci. Ne volim odgovornost ili krivnju prebacivati na nekog drugog. Ako moj tim i ja nismo uspjeli naći rješenje, pravi odgovor za tržište na kojem poslujemo, a netko je drugi uspio, to znači da se ipak može i da se i mi moramo prilagoditi.