Za bankare se zna reći da nude kišobran kad sije sunce, a traže ga natrag kad krene kiša. Dilema kad je rizika premalo, a kad previše, svakodnevni je posao Dubravka-Ante Mlikotića, šefa rizika Addiko banke, koji u konačnici daje zeleno svjetlo za kredite. Mlikotić je karijeru počeo u Hrvatskoj narodnoj banci (HNB) kad se ustrojavala supervizija i u karijeri je prošao nekoliko najvećih banaka.

Addiko u vlasništvu fonda koji ima načelnu izlaznu strategiju, što to znači za vaš posao upravljanja rizicima?
Za nas to znači da moramo pokazati možemo li napraviti pomake u kratkom razdoblju. Od vlasnika smo dobili jasan zadatak i odriješene ruke da banku temeljito presložimo. To nije jednostavno niti se može provesti preko noći i ključno je promijeniti način razmišljanja. Primjerice, nekad je banka imala kreditne politike prema kojima se moglo odobravati kredite fizičkim osobama do 1-1,5 milijuna eura bez adekvatne procjene izvora otplate, već isključivo interno procijenjene vrijednosti založene imovine. Čovjek bi došao u banku, ispunio tražene uvjete i dogovorio kredit. Danas portfelj gradimo na manjim izloženostima vodeći računa tko su klijenti kojima odobravamo kredite ("know your customer" pristup) analizirajući kreditnu sposobnost. Bez tzv. big tickets plasmana kvalitetnije disperziramo rizike, ali to zahtjeva i puno veći angažman u upravljanju rizicima.

Dakle, neki klijenti su 'nezanimljivi' bez obzira na kolateral?
Bez obzira. Nama se kreditni portfelj ne bazira na kolateralima već isključivo na potencijalu vraćanja te dosadašnjoj urednosti. Kada smo prije par mjeseci u segmentu stanovništva uveli brze Blic kredite uz predočenje osobne iskaznice te isplatu kredita u par sati mnogi su bili sumnjičavi glede procjene rizika. Međutim, prije uvođenja radili smo detaljnu analizu kvalitete portfelja, razvijali interne modele za prepoznavanje rizičnijih klijenta te fokus stavili na one najurednije. Zato za određene segmente klijenata ne tražimo zadužnicu kao instrument naplate. Zadužnicu primarno smatramo instrumentom naplate, u smislu sekundarnog izvora naplate, a ne instrumentom osiguranja.

Kako procjenjujete može li netko vraćati kredit?
Nedavno smo svi članovi Uprave obišli mrežu od Osijeka do Dubrovnika. Mene je zanimalo bi li zaposlenici privatno dali klijentu 75.000 kuna na 10 godina bez zadužnice. Mnoge kolegice i kolega me gledalo u čudu i reklo "ne". Danas procjenjujemo rizik na temelju internih modela i sustava vrednovanja klijenata analizirajući ponašanja u prošlom razdoblju. Urednost nam je, uz kreditnu sposobnost, ključan element u procjeni da li klijent može vraćati kredit.

Kako funkcionira metodologija? Jedna banka primjerice, manje rizičnije klijente smatra oženjene od samaca? Jesu li žene rizičniji klijenti od muškaraca?
Ne, nema razlike među spolovima jer bi to bila diskriminacija premda je dokazano da su žene urednije platiše. Niz je parametara u modelu; počevši od općenitih, poput dobi, zaposlenja, djelatnosti, mjesta stanovanja, čak i mreže na kojoj je mobitel, do individualnijih poput urednosti otplate, korištenja kartica. Pokazalo se da je dob vrlo prediktivna: mlađi klijenti su u pravilu neuredniji od starijih, također načelno su državne tvrtke stabilnije od mikrotvrtki, kao i neki sektori poput financijskog. No, rezultat modela je samo jedan od elemenata koje banka koristi kod donošenja odluka.

Koliko su se promijenili rizici danas u odnosu prije krize 2008.?
Ovisi od banke do banke, neke su i tada imale visoke standarde što se može vidjeti i u rezultatima, ali je bilo i puno primjera neadekvatne procjene. Školski se podrazumijeva da u svakom financiranju vlasnik mora sudjelovati vlastitim kapitalom jer inače sve rizike snosi banka, a eventualni profit većinom ide vlasniku. Bilo je slučajeva da su pojedine banke financirale stanogradnju bez vlastitog učešća; potencijalni "investitori"vozeći se gradom tražili su lokacije na kojima su bile starije kuće, otišli bi vidjeti tko tamo živi, ako je po mogućnosti to bila starija osoba, dogovorili bi zamjenu kuće za jedan ili dva stana kad naprave zgradu. To se predstavljalo kao vlastito učešće. Danas takvih primjera, prema mojim saznanjima, nema. Kao risk manager, kojem su mnogo puta u karijeri rekli da kompliciram, da ne razumijem poduzetništvo, mogu reći da je kriza "pomogla" da se upravljanje rizikom danas više ne smatra apstraktnim, već jednim od temelja uspješnog dugoročnog poslovanja jer jedan loš veliki plasman može "anulirati" desetke dobrih plasmana. Istina je da je puno zahvalnije bilo biti veliki bankar u zlatnom razdoblju bankarstva u Hrvatskoj. To vrijeme se nikada više neće ponoviti, sada se događa pravo bankarstvo.

Bježe li banke još uvijek od rizika?
Najopasniji je onaj rizik koji se ne može predvidjeti. Zato je uspostava ranih mehanizama detekcije, nauštrb mehanizama "gašenja požara" koji su već izbili, tim važnija. Danas su svi fokusirani na rizike, ali ni to ne treba biti cilj jer je posao banaka preuzimanje rizika. Upravo zato upravljanje rizicima mora biti dio korporativnog DNK. Za svaki plasman može se naći razlog da ga ne odobrite, osim za super klijente. U Hrvatskoj je prema teoretskim pokazateljima, ako gledate osnovne pokazatelje zaduženosti, velika većina tvrtki prezadužena.

Zadatak Uprave je smanjivanje loših plasmana. Koliko ste u tome uspjeli?
Proces traje neko vrijeme, mi ga nastavljamo. Manji dio je ostao u korporativnom dijelu, sad se fokusiramo na građanstvo. Srećom, tržište je napokon sazrelo za prodaje potraživanja. U ovom podneblju, nažalost, postoji sklonost traženju načina kako izbjeći podmirenje dugova. Zato je pravni sustav ključan. Teško je stranim investitorima pojasniti neefikasnost pravnog sustava u procesima naplate. U segmentu kod građana, imate pojedinačne slučajeve većih kredita (500.000 eura i više) gdje dužnici žive u atraktivnim nekretninama, a posljednjih (4-5) godina stopiraju pravne radnje i banku da naplatiti svoja potraživanja. Naša strategija definitivno jest nastaviti smanjivati NPL-ove jer je to jedan od bitnijih pokazatelja kojeg svaki vlasnik gleda. Ako se ne možemo naplatiti u razumnom roku, logična je prodaja. Neosigurane plasmane stanovništvu smo intenzivnije počeli prodavati, a ove godine razmišljamo i o prodaji stambenog portfelja. To još nitko nije radio, u fazi smo provođenja dubinskog snimanja.

Budućnost bez dima

Iza kulisa 1.500 znanstvenika: Kako nastaju proizvodi koji mijenjaju duhansku industriju

softverska platforma

70 % organizacija imalo je sigurnosni incident zbog ispisa – što rade pogrešno

Možete li o brojkama?
Prošle godine prodali smo 115 milijuna eura korporativnih plasmana, i to je bio nastavak procesa iz ranijih godina. Portfelj je prenesen u HETA-u, a trećim osobama nismo prodavali korporativni portfelj. Naš udio loših kredita krajem prošle godine bio je ispod 9 posto.

U čemu je problem s prodajom stambenog portfelja? Zašto to drugi nisu dosad napravili?
U tome još nitko nema iskustva, a ni investitori ne znaju što će sa stanovima koji su zalog za te kredite.

Kad riješite stambeni portfelj loših kredita, hoćete li ostvariti željene razine NPL-a? 
Ne. Naši vlasnici se kako u poslovanju tako i u upravljanju rizicima vode zapadnoeuropskim standardima, a to u kontekstu NPL-a znači udio ispod 5 posto. Kad dođemo tamo, moguće je da se postavi i niža brojka.

Kako se ti niski ciljevi odražavaju na poslovnu politiku?
Mi sa smanjenim NPL-om imamo prostora za rast, posebno jer imamo vrlo visoku adekvatnost kapitala od 29 posto. Možemo se fokusirati na prodajne aktivnosti, da što više plasiramo, ali kvalitetno da imamo zdravi rast i ostvarujemo dvostruki efekt rasta i smanjenja udjela NPL-a.

Poznato je da tvrtke imaju manjak kapitala. Što to vama iz perspektive rizika znači, koliko prostora za rast imate? 
Vrlo ograničeno jer davati kredite prezaduženim firmama nema smisla. Sada je lakše odobravati plasmane granično zaduženim klijentima zbog pozitivnih makro kretanja. Operativni rezultat raste, uz zaduženost koja ostaje ista, pa je pokazatelj neto duga u odnosu na EBITDA povoljniji dok je u krizi automatski padao. Klijenti su shvatili da gomilanje imovine koju su kupovali prethodnih godina iz ostvarenih viškova novčanih sredstava nema smisla pa prodajama generiraju gotovinu i smanjuju dug. Dobro je što se sad vide rezultati ulaska u EU, puno je malih i srednjih tvrtki koje nisu na radaru medija, a okrenute su izvozu, vrlo ograničeno rastu i pametno se zadužuju, s takvim tvrtkama nema nikakvih problema. 

Pitanje upravljanja rizicima posebno je zanimljivo u slučaju Agrokora. Ispada da su svi sve znali, pa se pribjegavalo mjenicama jer se banke više nisu smjele izlagati?
Ne bih želio konkretno o Agrokoru, to je osjetljivo pitanje. Po pitanju analize izvješća to je jednostavna tema: svaki analitičar zna prihvatljive pokazatelje za korporativnog klijenta, njih definiraju rejting agencije. Neto dug prema EBITDA-i od 3 puta je prihvatljivo, 4-5 puta je rizičnije, iznad 5 puta postoji značajna rizičnost. Agrokor je do prije kupnje Mercatora imao te pokazatelje u okviru tih granica. Nakon akvizicije postojala je jasna strategija što je potrebno poduzeti kako bi se ostvarili pozitivni efekti na cijelu grupu. Pritom je kreditorima ključna stvar povjerenje i informacije koje se dobivaju od klijenata, jer se mi vodimo kvalitetom izvješća temeljem kojih donosimo odluke.

Slučaj Agrokor

Kako vi vidite da će se rasplesti situacija oko Agrokora? Općenito i kad je Addiko u pitanju? 
U ovom trenutku je izuzetno teško o tome govoriti. Informacije koje imamo su vrlo limitirane. Čekamo da se objave rezultati poslovanja za 2016. na kojima se radi, ali i da dobijemo informacije oko plana restrukturiranja. Nastavljamo suradnju sa dobavljačima Agrokora s kojima imamo poslovan odnos i za sada mogu potvrditi da se vode intenzivni pregovori kako bi iznašli rješenja prihvatljiva svim stranama. Bitno je da se ne stvara nepotrebna panika nego da se stvari rješavaju dogovorom.