Uvijek je bilo teško sa sigurnošću znati da će netko biti dobar za posao dok ona ili on ne budu u ulozi i zapravo ne odrade posao. Iz tog razloga, proces zapošljavanja može zahtijevati i od kandidata i od poslodavaca da imaju vjere – što je posebno istinito danas, kada su tradicionalne prakse zapošljavanja još manje učinkovite uslijed nedostatka radne snage i tehnologija koje se brzo mijenjaju. Tvrtkama je potrebna nova leća za procjenu talenata i moraju pojačati svoju predanost razvoju vještina kroz osposobljavanje na radnom mjestu.

Tvrtke bi trebale započeti boljim razumijevanjem načina na koji se radnici kreću između radnih mjesta i što taj proces za njih znači. U nedavnim istraživanjima, McKinsey Global Institute ispitao je milijune deidentificiranih radnih staževa, kao i radna mjesta, u četiri velika gospodarstva – Sjedinjenim Američkim Državama, Njemačkoj, Velikoj Britaniji i Indiji – kako bi vidio kako ljudi akumuliraju vještine tijekom svoje karijere. Studija je otkrila da su vještine i poboljšani izbori zaposlenja stečeni radnim iskustvom povezani s gotovo polovicom životne zarade prosječne osobe. Taj je udio obično mnogo veći za ljude bez fakultetskih diploma koji počinju na slabo plaćenim poslovima.

Primjerice, profesionalno iskustvo doprinosi više od 90% životne zarade za indijske radnike koji započinju karijeru kao operateri građevinske opreme, ali manje od 30% za zdravstvene djelatnike u zemlji, čija je životna zarada prvenstveno određena njihovim obrazovanjem. Za ljude koji počinju raditi s niskim plaćama, strateški potezi u karijeri i učenje usput najbolji je – a često i jedini – put do veće zarade s vremenom.

Nekonvencionalni kandidati

Podaci su također pokazali da je mobilnost na tržištu rada veća nego što mnogi ljudi shvaćaju jer prosječni radnik mijenja uloge svake 2 do 4 godine. Što je još važnije, 80% svih promjena radnih mjesta izvršenih tijekom pretpandemijskog desetljeća uključivalo je ljude koji prelaze od jednog poslodavca k drugom. Poslodavci moraju prilagoditi svoje strategije zapošljavanja i zadržavanja radnika stvarnosti da će talentirani ljudi uvijek tražiti prilike negdje drugdje.

Promjena posla u konačnici se svodi na traženje boljeg podudaranja. Za mnoge radnike to bi moglo značiti traženje pozicije koja poboljšava njihov način života i čini ih sretnijima, možda kao posljedica empatičnijeg šefa, veće fleksibilnosti, kraćeg putovanja na posao ili stabilnijeg radnog vremena. Međutim, istraživanja pokazuju da se radnici sve više usredotočuju na mogućnosti stjecanja novih vještina i napredovanja. Ključno je da je istraživanje McKinsey Global Institutea pokazalo da najpokretniji mobilni radnici ne samo da češće mijenjaju uloge; također su svakim potezom stavili dodatan pritisak na svoje vještine. Ali pojedinci mogu povući hrabre poteze za posao samo ako je poslodavac spreman riskirati sa svojim potencijalom.

Nažalost, zbog toga je opreznim menadžerima za zapošljavanje neugodno. Mnogi poslodavci još uvijek zapošljavaju iz prokušanih izvora i poznatih pozadina. Oni pišu opise poslova s dugim popisima zahtjeva i traže kandidate koji već rade potpuno iste zadatke u drugoj tvrtki.

Ali potraga za nekim tko želi ponoviti svoj trenutačni posao u drugom okruženju za blagi porast plaće može biti samoporažavajuća. Novozaposleni koji nemaju krivulju učenja – i odmah se savršeno uklapaju – rijetki su. Umjesto toga, tvrtke bi trebale prepoznati da mnogi radnici pokušavaju “napredovati” i proširiti svoj portfelj radnog iskustva. Najambiciozniji, prilagodljivi pojedinci mogu biti glavni adut bilo kojoj organizaciji, čak i ako se čini da su nekonvencionalni kandidati. Tvrtke moraju postati bolje u procjeni ne samo onoga što je netko učinio u prošlosti, već i njihovih karakteristika, srodnih vještina i sposobnosti učenja.

Ulaganje u razvoj zaposlenika

Ali zapošljavanje za potencijalne radove samo ako menadžeri i programi tvrtke također nude učinkovito osposobljavanje i naukovanje na radnom mjestu. Kada to učine, tvrtke mogu poboljšati svoju produktivnost i zadržavanje zaposlenika, istovremeno pružajući mogućnosti rasta koje radnici žele i trebaju. McKinsey Global Institute utvrdio je da se čini da poslodavci koji imaju dobre rezultate na mjernim podacima povezanima sa organizacijskim zdravljem, osposobljavanjem i unutarnjim promicanjem potiču ljude prema naprijed; vjerojatnije je da će njihovi zaposlenici do kraja karijere biti mobilni prema gore.

europski parlament

‘Hrvatska može biti novo energetsko srce Europe’

Budućnost bez dima

Promjene počinju iznutra: Kompanija koja je redefinirala vlastitu budućnost

Iako obrazovni sustavi reagiraju na stalne pomake u vještinama koje su potrebne tvrtkama s obzirom na nove tehnologije i poslovne modele, kurikulumi se polako prilagođavaju i dodiruju samo sljedeću generaciju radnika. U dinamičnijim gospodarstvima tvrtke imaju nedovoljno cijenjenu ulogu kao inkubatori vještina jer razvijaju više potrebnih talenata i sposobnosti iz skupine iskusnih radnika. Tvrtke koje ne igraju tu ulogu riskiraju biti stavljene u nepovoljan položaj u odnosu na konkurenciju.

Naravno, ulaganje u razvoj zaposlenika može tu osobu učiniti privlačnijom drugim poslodavcima. No, tvrtke se moraju bolje nositi s tokovima koji upravljaju tržištem rada. Gubitak dobrog zaposlenika jednoj tvrtki dobitak je drugoj tvrtki, a na velikom tržištu ta se kretanja izjednačavaju, što koristi proaktivnijim i inovativnijim poslodavcima. Veća posvećenost učenju i razvoju u vrijeme kada radnici postaju mobilniji može se činiti kontraintuitivnom. Ona je zapravo sada važnija nego ikad.