Kao menadžer, koga biste radije imali: samostalnu agresivnu osobu čija je godišnja prodaja teška milijun (bilo čega) ili pak dobrog timskog igrača koji proda gotovo upola manje? Ili – imate izuzetno produktivnog zaposlenika kojem je “papirnati” dio posla kontinuirano slaba točka. Kako biste to riješili? Ovo su neka od pitanja što su ih istraživači Gallupova instituta godinama postavljali desecima tisuća menadžera iz više od 400 kompanija širom svijeta. (Istraživanje je dovršeno, pa možete doznati točne odgovore.)

Istražiti uzroke
Istodobno su ispitivani i zaposlenici u tim tvrtkama: s čime (ni)su zadovoljni, kakvi su im šefovi, tko je od njih i zašto najbolji – čak u toj mjeri da bi ga valjalo klonirati. Pokazalo se da je percepcija zaposlenika o kvaliteti rukovođenja bila u pozitivnoj korelaciji s uspjehom poduzeća. Pri tome su kriteriji uspješnosti bile neke relativno objektivne mjere: zadovoljstvo, odnosno lojalnost klijenata, profitabilnost tvrtke, produktivnost i fluktuacija kadra ili, bolje rečeno, njezin izostanak…Naravno, na kraju je bilo zanimljivo usporediti odgovore na pitanja s početka teksta koje su dali najbolji među menadžerima i oni prosječni. Dakle, najbolji bi menadžeri u prvom slučaju odabrali onog samostalnog agresivca. Naime, iako je njime teže upravljati, vjerojatno je sposobniji. Na edukacijama ljudi često izjavljuju kako bi oni radije izabrali timskog igrača, budući da, eto, ljudi moraju znati svoje mjesto u timu, neki agresivac može napraviti štetu timu… Zanimljivo, ali kada im se potom kaže: vi ste vlasnik tvrtke – mišljenje se na brzinu promijeni. Sada se počnu se davati argumenti u prilog onome tko dvostruko privređuje! Objašnjava se da svi ljudi nisu timski igrači i da su uzaludna nastojanja da ih se takvima učini. Na tragu toga je i odgovor na drugo pitanje s početka teksta. Veliki bi menadžeri najprije istražili uzroke lošeg obavljanja “papirnatog” dijela posla. Je li to za osobu novi posao? Bi li imala koristi od edukacije? Ako bi ustanovili kako je stvar u nedostatku talenta za papire, potrudili bi se pronaći rješenje da se taj nedostatak kompenzira, a usmjerili bi se na ono što osobi ide dobro – produktivnost.

Ugurati ili izgurati
“Ljudi se baš ne mijenjaju. Ne gubi vrijeme pokušavajući ugurati unutra ono što je ostalo vani. Pokušaj izgurati ono što je ostalo unutra. I to je dovoljno teško”, kažu Marcus Buckinngham i Curt Coffman koji su vodili ovo istraživanje. Ideja je da svatko ima svoje specifične talente, jake strane i vrline koje treba upoznati i iskoristiti u poslu. Najbolji menadžeri to (već) znaju, time se u poslu rukovode i to je jedna od tajni njihova uspjeha. Oni u ljudima ne traže mane i nedostatke koje bi trebalo ispraviti, već se usmjeravaju na otkrivanje i jačanje osobnih potencijala. Kad izabiru kadrove, veliki se menadžeri usmjeravaju na traženje talenata, tj. ljudi koji imaju motiv za postignućem, znaju postavljati ciljeve, odgovorni su, kreativni u rješavanju problema, znaju poslovno razmišljati i odnositi se prema drugima. Odmah ih postavljaju na mjesta koja u najvećoj mjeri odgovaraju njihovim osobinama i pritom jasno kažu kako treba izgledati rezultat. Zdravorazumski bi pristup u takvoj situaciji bio: nađi iskusnog, pametnog i odlučnog kandidata, definiraj mu korake do cilja, pomozi mu da utvrdi i prevlada svoje slabosti, da nauči i da onda bude unaprijeđen. To ponekad može biti dovoljno, ali i ne mora. Ipak je prevladan stav da se čovjeka oblikuje u skladu s potrebama radnoga mjesta: opis radnog mjesta se pravi nakon što se čovjeka upozna. Istraživanja pokazuju da intervencije u organizaciji temeljene upravo na utvrđivanju i razvijanju talenata imaju najveći pozitivan utjecaj na životno zadovoljstvo samih zaposlenika, ali i na pozitivno organizacijsko ponašanje.

Pet faktora
Utvrđene su ukupno 34 snage koje čine specifičnu kombinaciju talenata (koji su definirani kao prirođeni obrasci mišljenja, osjećanja i ponašanja), znanja i vještina. Neke od njih su: stalna potreba za postignućem, prilagodljivost, analitičnost, organiziranost, komunikativnost, discipliniranost, empatičnost, usmjerenost na budućnost…Paralelno se istraživalo koji su to faktori koji najviše pridonose zadovoljstvu na poslu. Pet ih je koji su se u ovim istraživanjima stalno pojavljivali. To su: uvjeti rada i radne procedure (sigurnost na radu, čistoća, plaća, privilegije, politika poduzeća); ponašanje neposrednog rukovoditelja (uvažavanje zaposlenika, povjerenje, razumijevanje i briga za njegov razvoj; kolege na poslu (njihova otvorenost za suradnju, zajednički ciljevi, uspješna komunikacija, međusobno povjerenje); uprava (povjerenje u misiju poduzeća i u kompetentnost uprave); te osobna privrženost poduzeću (ponos zbog pripadanja upravo toj tvrtki, namjera da se tu ostane cijeli radni vijek, želja da se klijentu pruži najbolja usluga). Svi su ti čimbenici povezani s barem jednim objektivnim kriterijem uspjeha. Najjača i najdosljednija veza jest veza s produktivnošću. Premda se uvijek vjerovalo u povezanost između stavova zaposlenika i njihove poslovne uspješnosti, to je u navedenom istraživanju i dokazano.

Autorica je psihologinja, profesorica na Učiteljskom fakultetu u Zagrebu

Bolji osjećaj znači veću dobit

Zanimljiva je i velika povezanost zadovoljstva zaposlenika i profitabilnosti tvrtke u kojoj rade. Za neke to može biti čudno. Mnogi, naime, vjeruju kako je ostvarivanje dobiti izvan kontrole zaposlenika kao pojedinca. Pomnija analiza pokazuje da to ipak nije tako, odnosno da svaki pojedinac svojim ponašanjem može značajno utjecati na povećanje ili smanjenje troškova poslovanja. Što se on bolje osjeća u poduzeću, to će i njegova ponašanja u tom smislu biti češća. Svi razlozi zbog kojih ljudi napuštaju posao u najvećoj su mjeri povezani s ponašanjem neposrednog rukovoditelja. To govori da ljudi ne napuštaju posao zbog organizacije u kojoj rade kao takve, nego zbog svog šefa.

vrhunska prilika

Vrijedna lokacija uz Neretvu traži novog vlasnika, Grad Opuzen objavio natječaj

ubrzana digitalizacija

Bez njih nema ni struje ni interneta: zašto su kabeli postali najvažnija infrastruktura Europe