Direktori raznih sektora tradicionalno su fokusirani na upravljanje financijama svojih kompanija. No ako se previše usredotoče na novac, top-menadžmentu može se dogoditi da se bavi samo dividendama i povratom na investicije, a potpuno zanemari razvoj svojih zaposlenika.

Istraživanja pokazuju da postoji sve veći broj direktora koji primjenjuju model upravljanja kolokvijalno nazvan “imperijalistički”. Oni razvijaju strategije i donose odluke uz vrlo malo konzultacija i razgovora s neposredno podređenima, a s nižim razinama zaposlenika nemaju gotovo nikakav kontakt. Njihove odluke iznad su svake kritike ili diskusije. Oni žive životom slavnih osoba, a kompanija im služi kao odskočna daska koja će od njih napraviti prave rock-zvijezde. Oni se služe najnovijom tehnologijom i kunu se u cjelodnevnu dostupnost, no u stvarnosti direktori imperijalisti žive opasno daleko od stvarnosti, a to se posebno vidi u trenutku kad treba donijeti stratešku odluku. Tada najčešće ne čuju loše vijesti sve do trenutka kad ne bude prekasno, a sadašnja financijska kriza i pogled u neke od nekad najvećih banaka svijeta pružaju nam konkretne primjere. Strategije i poslovni planovi u kompaniji koja je orijentirana prema kapitalu, ali istodobno i humana, mogu se provesti samo ako se izvršioci tih planova uključe u diskusiju i ako se njihovi savjeti poslušaju. Čak i kada briljantan direktor ili drugi pripadnik top-menadžmenta sam smisli odličnu strategiju ostaje pitanje kako će se ona provesti.

Ako se svi zaposlenici ili barem ključni ljudi u kompaniji ne slože da zajedno idu prema istom cilju, velika je vjerojatnost da plan neće uspjeti.U kompaniji koja pazi na svoje zaposlenike lider i radnici moraju biti bliski. Menadžeru se mora moći reći da su pogriješili, a oni moraju biti spremni priznati pogrešku i ispraviti je. Samo u slučaju kad zaposlenici cijene i poštuju svoje menadžere – a zaposlenici su oni koji kompaniji stvaraju vrijednost – samo tada menadžeri mogu stvoriti uspješnu kompaniju. Direktori radnicima moraju pokazati da ih cijene. Kada se dođe u poziciju da se moraju smanjivati troškovi, direktori najprije moraju razmotriti sve druge alternative. Ako je radnika ipak previše, moraju se pobrinuti da otpuštanja budu što bezbolnija i da pomognu radnicima da pronađu novi posao. Jeff Immelt, glavni direktor General Electrica, u godišnjem izvješću kompanije ovako je opisao svoj posao: “Razvoj i motivacija mojih zaposlenika najvažniji su dio mog posla. Trećinu svog vremena posvećujem upravo radnicima, a kompanija godišnje ulaže milijardu dolara u treninge i školovanja. Većinu svog vremena razgovaram s nekim od 600 menadžera i tako stvaram kompanijsku kulturu. Sve te ljude plaćam ja, pa sam ih ja i odabrao.”Sudeći prema otpuštanjima glavnih direktora svjetski poznatih kompanija, čini se da nadzorni odbori shvaćaju da direktori imperijalističkih metoda nisu dobri za kompanije. Direktorica HP-a Carly Fiorina otpuštena je (najurena) iz kompanije 2005. godine. Hank Greenberg, čovjek koji je 30 godina bio na čelu American International Group (AIG), bio je prisiljen dati ostavku. Možda najbolji primjer direktora koji je najviše poletio jest Bob Nardelli. Bob Nardelli, direktor Home Depota, odlučio je da nadzorni odbor ne treba prisustvovati godišnjem sastanku s dioničarima. Odbor je nakon toga odlučio da je Nardelli taj koji više nikad ne treba prisustvovati nijednom sastanku.

činjenice

Osobni primjer
Novi direktor Home Depota, Frank Blake, uzeo je manju plaću, otkazao skupi catering, spustio se u radničku kantinu, a ostalim menadžerima “preporučio” da se i oni spuste među radnike. Jim McNerney, legendarni direktor Boeinga, upitan hoće li početi trošiti više vremena na sastanke s analitičarima, odgovorio je da Boeing zapošljava 160 tisuća ljudi, pa je očito važnije da većinu vremena provodi s radnicima nego s ekonomistima.