U proteklih nekoliko godina hrvatsko gospodarstvo zahvatio je val pomlađivanja. Sve više vlasnika tvrtki na vodeća mjesta odlučuje staviti mlade tigrove pune energije i hrabrosti koji su prošli suvremenu edukaciju, govore strane jezike i znaju što je to iPod. Neka istraživanja pokazuju da prosječan hrvatski menadžer ima samo 39 godina, a rijetko koja kompanija među vlastitim prednostima ne ističe mladu menadžersku strukturu. Čini se da je srednjoj i starijoj generaciji odzvonilo, što se zapravo uklapa u trend koji vlada na čitavom tržištu rada, a kad su u pitanju pozicije na kojima se odlučuje, argumenti za odabir mlađih kandidata ulaze nerijetko u domenu politike. Skidanje bremena komunizma karakteristično je za svaku tranzicijsku zemlju pa se tako i u Hrvatskoj na direktorskom stolcu danas radije vidi mlada osoba neopterećena prošlošću i proeuropski orijentirana. Doduše, po dobnoj strukturi hrvatski se menadžment ne razlikuje mnogo od europskog prosjeka.

Zasićenje
“Favoriziranje mlađih menadžera koje se događa u zadnjih nekoliko godina rezultat je naše nestrpljivosti u težnji za promjenama, ali i zasićenja starim licima. To se vidi u politici, ali i u gospodarstvu. Za mlade se generalno smatra da predstavljaju promjene, a oni koji su dulje u sustavu predstavljaju kontinuitet”, smatra Velimir Srića, redovni profesor na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu i gostujući profesor na UCLA-i u Los Angelesu. “Za gospodarstvo je normalno da ga svako toliko zahvati val pomlađivanja. Činjenica je da se u zadnjih pet godina u hrvatskom gospodarstvu događa smjena generacije. Neki od razloga su objektivni – mlađe generacije obrazuju se na nov način, fleksibilnije su za oblikovanje i spremne za promjene, dok za starije menadžere koji su dugo u sustavu u dobroj mjeri vrijedi ona narodna ‘veži konja gdje ti aga kaže’. No želja za promjenama dobra je sve dok se ne pretvori u mehaničko odbacivanje ljudi samo zbog njihovih godina”, upozorava Srića. Iako priznaje da bi za jedan dio menadžera sigurno bilo dobro da napuste čelne pozicije, Srića isto tako kaže da bi neke zapravo bila velika šteta po sili zakona potjerati u mirovinu jer su još vrlo korisni. Ekonomski analitičar Dražen Kalogjera slaže se da godine nisu presudne za dobrog menadžera, za razliku od poduzetnika. “Kad je u pitanju dob, velika je razlika među poduzetnicima, naravno, ako se uzme u obzir da to nije jedna osoba. Iako ima dobrih poduzetnika srednje pa i starije dobi, poželjno je da poduzetnici budu što mlađi jer im treba mnogo energije i hrabrosti za riskiranje. Prirodno bi bilo da poduzetnik angažira onoga tko će mu voditi posao, odnosno menadžera. Iako se ne smijemo čvrsto držati pravila, zlatna dob za menadžera zapravo je srednja dob zbog iskustva koje se traži”, ističe Kalogjera. “Godine su važne, no nisu presudne. Mnogo je važnije koliko osoba u sebi ima životne energije i elana. Ivica Todorić je sjajan poduzetnik, a ima više od pedeset godina”, kaže on. Fikreta Bahtijarević-Šiber u svojoj knjizi “Menadžment ljudskih potencijala” dob stavlja pri kraju ljestvice kad je u pitanju prosječna valjanost različitih prediktora za uspješnost na poslu. Na prvo mjesto stavlja testove mentalnih sposobnosti, zatim pokusni rok, životopis, preporuke, iskustvo, dok se uspjeh na studiju, količina obrazovanja, interes i dob nalaze pri kraju ljestvice. Autorica navodi što treba provjeravati kod kandidata prilikom izbora na menadžerske pozicije. Prema njezinim uputama, uspješni menadžer mora imati sposobnost rada s različitim ljudima, potrebu da postiže rezultate i uspjeh, rano iskustvo vođenja, iskustvo rada na mnogim funkcijama.

Nadalje, istraživanja pokazuju da su menadžerima zajedničke osobine postignuće i ambicija, sposobnost da se uči iz nedaća, visoka posvećenost poslu i radna energija, inventivnost, umijeće rada s ljudima, visok stupanj inteligencije, visok stupanj samopouzdanja, visok stupanj tolerancije za druge i interes za ekonomske probitke, a od radnih vrijednosti usmjerenost na mogućnost napredovanja, jaka identifikacija s organizacijom, zainteresiranost za plaću, status i priznanje. Premda su to mnoge odlike mlađih osoba, iskustvo rada na mnogim funkcijama, primjerice, nužno znači godine staža. Goran Marić, bivši nogometni sudac i redoviti predavač na Zagrebačkoj školi za menadžment u turizmu nedavno je u medijima slikovito pojasnio razliku strukture pogrešaka kod starijih i mladih menadžera. Stariji su iskusniji i bolje poznaju poslovne aktivnosti, ali zbog slabijeg obrazovanja te s navikama i mentalitetom izgrađenima u socijalističkim okvirima najčešće griješe u loše organiziranom vremenu i postaju svojevrsni “gutači” vremena. Zbog demagoškog pristupa kasne s odlukama, a i kada odlučuju, to čine najčešće na temelju intuicije. Međutim, u tržišnim uvjetima intuitivnim menadžerima su dani odbrojeni, kaže Marić. Kad su u pitanju mladi menadžeri, oni najčešće griješe jer misle da sve znaju, žele svima pokazati da su glavni, žele sve promijeniti i pokazati da ništa nije valjalo prije njih. Zbog nedovoljnog poznavanja zaposlenika i njihovih sposobnosti griješe u dodjeljivanju ovlasti i odgovornosti drugima, naglo pristupaju reorganizaciji, ne vole odgovornost, ali ishitreno odlučuju preuzimajući velike rizike.

Stari kadrovi
Marić pritom upozorava da je hrvatsko gospodarstvo opterećeno komunističkim načinom upravljanja jer su stari komunistički kadrovi svoju političku moć iz bivše države kroz pretvorbu i privatizaciju spojili s novom golemom ekonomskom moći. “Ta struktura danas drži pod kontrolom najvažnije gospodarske subjekte pa čak i najvažnije državne institucije, bez obzira na promjene vladajućih garnitura. Da bi osigurali kontinuitet u upravljanju i držanju najvažnijih poluga moći, instalirali su neprirodnom brzinom mlade nasljednike istoga ideološkog predznaka na rukovodeća radna mjesta kojima nisu dorasli. U Njemačkoj su stari komunistički kadrovi dobili kolokvijalni naziv ‘betonske glave’, a u Mađarskoj mladi menadžeri ‘korisni idioti’ ”, kaže Marić. Velimir Srića primjećuje da multinacionalne kompanije sa sjedištem u Hrvatskoj imaju veći afinitet prema mladoj generaciji jer ona nije opterećena predtranzicijskim mentalitetom i navikama. Kad je riječ o mentalitetu, zanimljivo je da menadžeri u Americi nekoliko godina prije mirovine odabiru svoje nasljedinke koje polako uvode u posao, što kod nas nije praksa, najvećim dijelom zbog taštine zbog koje ne samo da ne žele priznati da im je karijera na zalasku, već smatraju da su nezamjenljivi. Srića pritom zaključuje da je od dobi u današnjim uvjetima funkcioniranja tržišta mnogo vrjednija izloženost menadžera svjetskim iskustvima. “Od ljudi se traži da funkcioniraju u različitim uvjetima i na različitim tržištima, iskustvo tu ima tek neznatnu ulogu. Vrhunski menadžeri se pokazuju u mladosti, tko to nije postigao do četrdesete, iskustvo mu neće mnogo pomoći”, zaključuje Srića.