Kao prva žena i najmlađa direktorica u automobilskoj diviziji velike međunarodne korporacije, s 30 godina letjela sam Europom, nadmašivala ciljeve i osjećala se – važnom. Uspjela sam – u muškom svijetu! Brzina, adrenalin i bonusi nisu ostavljali prostor za propitivanje. Postala sam vojnik sustava. Imala sam odličan tim i dobre rezultate, ali ipak… nešto nije štimalo.
Godina za godinom – ciljevi se postavljaju mehanički – kao postotak na prošlu godinu. Tržište? Tek fusnota. Interna konkurencija i nejednake cijene među zemljama nisu prepreka – sve dok znaš “objasniti” kupcima zašto je sustav takav kakav jest. I naravno, štitiš reputaciju firme, pa i onda kada ti unutra sve vrišti da nešto nije u redu.
Još bolji vojnik
U isto vrijeme raste važnost “korporativne kulture”, čak i bonusi ovise o “kulturnim ciljevima”. OK, radit ćemo i na tome, a onda – ironija. Tvrtka počinje promovirati vrijednosti osnivača koji je prije 130 godina počeo graditi inovativnu kompaniju s iznimnim socijalnim pristupom, čovjeka kojeg sam iskreno cijenila. No, te iste vrijednosti bile su u suprotnosti s pravilima koje sam svakodnevno trebala provoditi. Bila sam mlada, glasna i bez straha – iritirala sam sustav i sustav je vratio s dodatnim liderskim školovanjima jer sam trebala postati još bolji vojnik. Nastavila sam dalje. Kad je uveden matrični organizacijski sustav, sukreireala sam ga i sudjelovala u njegovoj implementaciji – ali sam cijelo vrijeme osjećala da nešto nije u redu.
Kad sam napustila korporaciju i krenula u poduzetničku priču (ne, nije bio bijeg, već želja da promijenim životni koncept), vidjela sam istu sliku posvuda. Ostalo je jedno ključno pitanje: Zašto je to tako – i kako to promijeniti? Kkoja je uloga lidera u tom začaranom svijetu? Riječi stvaraju stvarnost. Kad izgovorimo “lider/ica”, često prizivamo sliku superjunaka/inja. Netko tko zna, može, odlučuje, a svi ostali? Publika, izvršitelji, “resursi”… Tako se godinama cementira mentalni model u kojem postoji odabrana manjina koja vodi i velika većina koja – šuti, trpi, izvršava jer je “podređena”.
Želja za poslušnošću
U toj slici lider/ice nose sav teret odgovornosti, a ostali se uvjere da njihov glas i trud nisu bitni. Zašto bi se netko trudio razmišljati kad mu je rečeno da je ispod nekoga? Nije li vrijeme da se ta slika promijeni? Tko je zapravo važniji – osoba koja piše PowerPoint prezentaciju s KPI-jevima ili osoba na terenu koja svojim osmijehom i kreativnošću rješava sve što je sustav zaboravio predvidjeti?
“Leadership” industrija godinama pokušava motivirati “nemotivirane”. Istražuju mozak, mjere kulturu, osmišljavaju sustave nagrađivanja – sve kako bi ljudi razmišljali i ponašali se “u skladu s potrebama organizacije”. No, u srži toga je želja za poslušnošću. Jedna istina. Jedan smjer. Jedan lider.
Dok se i dalje u javnom prostoru promiču narativi za koje danas postoje jasni dokazi kako ne počivaju na znanstvenim dokazima, već su rezultat manipulacije određenih struja s početka prošlog stoljeća, i dalje svjedočimo popularizaciji liderstva, Maslowljevoj piramidi (koju Maslow nikada nije nacrtao) i potrebama koje lideri trebaju zadovoljiti. I sama sam godinama, usprkos iritacijama koje sam osjećala, a koje nisam znala verbalizirati – čitala, slušala, gledala i učila o tzv. liderstvu.
Zahvaljujući mom životnom i poslovnom suputniku koji je poput putujuće biblioteke, otvorio mi se put prema istraživanjima i promišljanjima stručnjaka/kinja koji desetljećima stvaraju i upozoravaju na alternativne pristupe liderstvu i organizacijskom razvoju. Njihova otkrića u potpunosti su promijenile moj način razmišljanja i promatranja organizacijske realnosti.
Umjesto da promatram pojedince, promatram organizacijsku dinamiku i sve ometajuće faktore za stvaranje dodane vrijednosti jer duboko vjerujem kako je umjesto pojedinca i/ili lidera “tim najmanja jedinica za stvaranje vrijednosti”.
Na putovanju otkrivanja pogrešnih narativa i potvrđenih teorijskih koncepata naišla sam na otkriće inženjera odgovornog za procvat japanske industrije nakon Drugog svjetskog rata, Wiliama Edwardsa Deminga, koji tvrdi da je “94 posto problema u poslovanju pogreška sustava, a samo šest posto pogreška ljudi” te doktora fizike Gerharda Wohlanda koji je, promatrajući visoko učinkovite organizacije, otkrio dvije vrste problema s kojima se suočavaju sve organizacije – komplicirane i kompleksne.
Prepoznavanjem tih dimenzija organizacije se mogu bolje pripremiti za tržišne izazove, svoje zaposlenike osloboditi stresa i adekvatno pripremiti za djelovanje. Ima tu još mnogo zanimljivih ljudi, no istaknula bih majku menadžmenta Mary Parker Follett, koja je istražujući rad i suradnju otkrila da je svaka osoba sastavni dio sve tri vrste organizacijskog liderstva – liderstva pozicije, osobnosti i (moj naziv) liderstva majstorstva. To otvara prostor za dodatna promišljanja o pojmu i njegovu življenju. Da nije riječ o pukoj teoriji, dokazuju i brojne organizacije koje su odavno odstupile od piramidalne i/ili matrične strukture i tržišne krize prolaze neokrznuto.
Sve to zapakirano u sustavnu teoriju dalo mi je okvir da svoju ulogu izvršne direktorice u “qohubsu” živim na posve drukčiji način.
Moja lekcija
Danas svoju ulogu izvršne direktorice u “qohubsu” vidim kao stvarateljicu okvira u kojima će članovi tima nesmetano moći stvarati, učiti jedan od drugog, u kojem ću ih osloboditi od bespotrebne birokratizacije i stvoriti puno prostora za raspravu, otkrivanje novih perspektiva, razmjenu, stvaranje zajedničkog razumijevanja i ideaciju.
Ja im nisam ni mama ni tata, ni obitelj ni veliki guru. Mi smo odrasli ljudi koji smo se dogovorili da ćemo zajednički stvarati i preuzimati lidersku ulogu na način na koji to tržište u određenom trenutku od nas traži, a tržišne sile dovoljno su snažne da unutar tima stvore ozračje koje je potrebno da odgovori na vanjske zahtjeve i da u skladu s tim rastemo i razvijamo se.
