Formalno obrazovaniji nego ikad, navikli na dostupnost svega u nekoliko klikova, ali i suočeni s tržištem rada koje im sve češće šalje poruku prema kojoj ništa nije sigurno, ništa nije dovoljno niti se išta podrazumijeva, oni više ne traže posao, već smislen odnos s radom… Sažet je to opis psihološkog profila zaposlenika današnjice koji nam daje dr. sc. Dario Car, viši savjetnik za ljudske potencijale u konzultantskoj tvrtki Deep Project, organizatoru dvodnevne konferencije pod nazivom People & Culture Horizons koja se sredinom studenoga održava u Zagrebu i posvećena je upravljanju ljudskim potencijalima.
Na kraju prve četvrtine 21. stoljeća kročimo više ili manje hrabro kroz tehnološku ili četvrtu industrijsku revoluciju u kojoj se u radnim organizacijama promijenilo mnogo toga pa je u uvjetima stalnog manjka radnika i njihova ubrzanog uvoza pitanje “kako naći ljude koji će nam doći raditi” zamijenjeno pitanjem “kako naći ljude koji će nam ostati”.
Organizacije koje gube
Car tumači kako su se promijenilo shvaćanje osnovnih pojmova koje smo nekada vezali uz rad i radne kolektive. “Pojam lojalnosti više nema vremenski kontekst,već emocionalni,” kaže Car tumačeći kako zaposlenici danas u tvrtkama ostaju dok osjećaju da u njima uče i rastu i dok im to ima smisla i tako shvaćaju lojalnost, a ne kao prije da ostaju negdje zato što tamo rade “već tri godine”.
Na početku milenija nerijetko je za privlačenje najboljih ljudi u svoje organizacije bilo važno kakav će im ured biti ponuđen, koju titulu će imati unutar tvrtke te hoće li imati službeni automobil, parkirno mjesto i slično. “Statusni simboli više ne motiviraju”, kaže Car te objašnjava kako se umjesto toga danas od poslodavaca traži da ponude emocionalnu sigurnost, slobodu izražavanja i realnu autonomiju u radu. Mijenja se i način funkcioniranja kolektiva koji se do sada mogao opisati jednostavnim principom – “ako si s nama, ponašaj se kao i mi”. Tržište rada diše pluralizam očekivanja u kojem neki ljudi žele raditi od kuće, neki dolaziti u ured, ima onih koji žele smislen “feedback” svaki tjedan, a neki ne žele. Neki traže mentorstvo, ali ne i hijerarhiju. “Organizacije koje pokušaju ‘standardizirati iskustvo rada’ gube”, kaže Car, poručujući tako da u kulturi personalizacije svega, ljudi traže i personalizaciju radnog iskustva.
“Ciljevi ostaju jasni, ali se načini postizanja dogovaraju, standardi ostaju visoki, ali se više ne podržavaju mikro menadžeriranjem, već povratnom informacijom, a umjesto kontrole u procesima, važnije je povjerenje i vidljivost doprinosa”, kaže, naglašavajući da se posao voditelja, odnosno menadžera mijenja zato što više nisu zaduženi za zadavanje zadataka, nego za kreiranje sigurnog okvira u kojem ljudi mogu isporučiti najbolje od sebe i ostati svoji. Mogu li poslodavci ispuniti potrebe generacije koju Car naziva “avokado generacijom” koristeći termin kojim se globalno opisuje nezadovoljstvo generacije milenijalaca (rođenih između 1980. i 1995. godine) time što rade više od svojih roditelja i zarađuju više, ali si manje toga mogu priuštiti pa, kako nemaju dovoljno za kupnju kuće, nagrađuju se avokadom na tostu.
Pitanje kako motivirati “avokado generaciju” Car izokreće pa kaže da bi pitanje trebalo glasiti: “Kako stvoriti okruženje u kojem njihova motivacija neće iscuriti?”
Reflektivna kultura
Sažimajući potrebe zaposlenika Car ih formulira u jasno definirani okvir za rast umjesto samog obećanja “promaknuća”, potom potrebu zaposlenika na eksperimentiranje bez straha od kazne te vidljivost doprinosa, pri čemu nisu svi motivirani pohvalom, ali svi žele znati da njihov rad ima smisla. “Potrebno je graditi reflektivnu kulturu pa, umjesto da pitamo ljude zašto su pogriješili, pitat ćemo ih što su naučili?”, kaže Car. Penjanje prema vrhu, što je nekada bilo gotovo osnovno pogonsko gorivo zaposlenih u kompanijama, više nije, kako tumači Car, mjerilo uspjeha generacije koja uspjeh sada mjeri kreiranjem uvjeta u kojima se radi s integritetom, u kojima raste kao osoba i osjeća se korisno.
Kroz panel rasprave, predavanja i radionice na zagrebačkoj konferenciji People & Culture Horizons iz više će pogleda biti obrađeno pitanje koje Car smatra presudnim, a to je na koji način se organizacije zaista mogu prilagoditi ljudima i ljudi organizacijama bez međusobnog gubitka smisla, učinkovitosti i identiteta. Korporativne kulture brojnih tvrtki stoje pred nužnošću promjene kako bi se prilagodile novom vremenu, a tu promjenu ubrzava i nova EU Direktiva o transparentnosti plaća koja, kako je Car tumači, ima mnogo dublje posljedice od deklarirane svrhe povećanja pravednosti plaćanja, smanjivanja razlika između spolova i onemogućavanje diskriminacije.
“Organizacije bi trebale početi drukčije razmišljati o samoj kulturi nagrađivanja”, kaže Car, tumačeći kako će poštivanje pravila nove EU Direktive razotkriti ono što je bilo implicitno, nepisano u emocionalno nabijeno. Od 2026. godine veće organizacije morat će jasno prikazivati raspon plaća u oglasima za posao, osigurati da zaposlenici imaju pravo znati koliko su njihove plaće u odnosu na prosjek unutar iste organizacije, dokazivati da ne postoji rodna pristranost u sustavu nagrađivanja i provoditi redovite analize razlika u plaćama te korigirati plaće utvrdi li se da razlika prelazi pet posto bez opravdanog razloga.
“Ova pravila razotkrit će tko je stvarno vrednovan, a tko nije, dat će odgovor na pitanje zašto dvije osobe na istoj poziciji imaju različitu plaću i je li povećanje rezultat stvarnog doprinosa ili nečije moći pregovaranja?”, kaže Car.
Do sada je u organizacijama, a i u društvu, pitanje visine plaće smatrano gotovo nepristojnim. Car tumači da tišina vezana uz novac stvara mitove u organizacijama koji će razbijanjem te tišine također biti narušeni. Morat će se tražiti novi odgovori na stara pitanja poput tko definira vrijednost rada, kako se mjeri doprinos u hibridnim timovima te što znači “fer” kad timovi nisu homogeni. Upravljanje ljudskim potencijalima primjenom nove direktive postaje kompleksnije jer će sustavi za vrednovanje pozicija morati biti jasni, dosljedni i objašnjivi.
“Menadžeri više neće moći improvizirati u odobravanju povišica bez uvida u širu strukturu, a interni dijalozi o plaći više neće biti privilegij onih koji se usude pitati, već dio redovitog ‘feedback’ procesa”, kaže Car, dodajući kako će to sve izmijeniti ulogu odjela za upravljanje ljudskim potencijalima u kompanijama iz operativnog izvršitelja politike u “arhitekta pravednosti”. Nepisane kulture pogodnosti morati će se mijenjati u smjeru kultura pravednosti. “To je odlično zato što, kako pokazuju brojna istraživanja, percipirana pravednost ima snažan učinak na angažiranost, zadržavanje i međuljudske odnose”, ističe.
Što je ‘360 feedback’?
Iako “transparentnost plaće” doslovno znači da će unutar organizacija postati vidljivije tko je koliko plaćen za kakav posao, Car tumači da će nova pravila razotkriti koliko organizacije vjeruju svojim ljudima i koliko ljudi vjeruju svojim organizacijama da ih ona vrednuje na pošten i smislen način. “Za one organizacije koje to shvate na vrijeme direktiva neće biti prijetnja, već okidač za novu razinu profesionalizacije, odgovornosti i zrelosti u radu s ljudima”, kaže Car.
Novi, transparentni sustavi trebali bi omogućiti da se više ne plaća samo “opis posla”, već da se plaća stvarni doprinos. Organizacijama koje žele, kako on to kaže, izbjeći pravednost u teoriji, a nepravednost u praksi, Car savjetuje da redefiniraju i jasno dokumentiraju stvarne uloge koje zaposlenici u tvrtkama imaju, a ne samo njihove titule, potom da omoguće fleksibilne kompenzacijske sustave koji prepoznaju višestruki doprinos, odnosno da se adekvatno nagradi ljude koji u organizacijama rade više poslova vođenja projekta, vođenja tima te istovremenog mentoriranja.
U konačnici, važno je, zaključuje Car, razviti mehanizme evaluacije neformalnog utjecaja barem kroz “360 feedback”, što je strukturirana povratna informacija zaposleniku koju dobiva anonimno, a prikupljena je od raznih izvora, poput bliskih suradnika, voditelja, kolega te, ponekad, kupaca i klijenata, a uključuje i samoprocjenu.
