Rast prihoda od 360 posto možda zvuči nestvarno, no to je činjenica koju potvrđuju iskustva brojnih organizacija u kojima zaposlenici djeluju u kulturi visokog povjerenja. Taj podatak jasno pokazuje da povjerenje, kao ključni element organizacijske kulture, nije samo lijepa riječ u marketinškim porukama ili na zidovima kompanije, već stvarna strateška imovina koja se sustavno gradi i dugoročno donosi mjerljive rezultate. Povjerenje je skrivena varijabla u “formuli učinkovitosti” svake organizacije te snažan multiplikator performansi na svim razinama upravljanja i u svim ključnim pokazateljima uspješnosti.
Upravo je povjerenje bilo okosnica eventa “Povjerenje mijenja sve”, u organizaciji FranklinCovey Hrvatska. Lideri s visokim povjerenjem prihvaćaju tu osobinu kao najvažniju lidersku kompetenciju i grade okruženja u kojima timovi postaju agilniji, inovativniji, otvoreniji za suradnju i visoko angažirani. Prema Paulu Coatesu, međunarodnom konzultantu iz tvrtke FranklinCovey, to je jedna od najvažnijih, ali i najpodcjenjenijih komponenti organizacijskog uspjeha. Njegov dugogodišnji rad s izvršnim menadžmentom velikih svjetskih kompanija pokazuje da upravo razina povjerenja među ljudima u organizaciji uvelike određuje brzinu donošenja odluka, učinkovitost rada i konačne poslovne rezultate.
Povjerenje nije samo društvena vrijednost, ističe Coates, nego i važan ekonomski pokretač jer izravno utječe na brzinu rada, kvalitetu suradnje i poslovne rezultate. Kada je povjerenje nisko, procesi se usporavaju zbog dodatnih kontrola i provjera, a zaposlenici više vremena troše na administraciju nego na stvaranje vrijednosti – fenomen koji se naziva “porezom na povjerenje”. U organizacijama s visokom razinom povjerenja pojavljuje se suprotan učinak, tzv. “dividenda povjerenja”: komunikacija je otvorenija, procesi brži, a troškovi koordinacije manji.
Osjećaj lažnog povjerenja
“Organizacije s niskim povjerenjem plaćaju svojevrsni ‘porez’ kroz sporije procese i veće troškove, a organizacije s visokim povjerenjem ostvaruju ‘dividendu’ kroz veću agilnost i bolje poslovne rezultate”, ilustrira Coates. Primjerice, istraživanje MIT Sloana (MIT Sloan School of Management – poslovna škola Massachusetts Institutea of Technology) pokazuje da su zaposlenici koji osjećaju povjerenje 260 posto motiviraniji, 50 posto rjeđe traže novi posao i imaju 41 posto nižu stopu izostanaka, što izravno reflektira navedene “poreze” i “dividende” povjerenja. Osim toga, zaposlenici koji rade u timovima s visokom razinom povjerenja doživljavaju 90 posto više zadovoljstva i radosti na poslu u odnosu na one koji rade u okruženjima s niskim povjerenjem. “Ljudi ne napuštaju kompanije – napuštaju svoje šefove”, kaže Coates.
Povjerenje se, ističe, ne može graditi samo dobrim namjerama, ono proizlazi iz kombinacije dvaju ključnih elemenata: karaktera i kompetencije. Ako netko ima snažan karakter, ali ne ostvaruje rezultate, povjerenje će biti ograničeno. S druge strane, visoka kompetencija bez integriteta također narušava povjerenje. “Zato lideri moraju razvijati oba aspekta – i osobne vrijednosti i profesionalne sposobnosti”, kaže Coates, apostrofirajući kako je najvažnija poruka vezana uz povjerenje da to nije nešto što se može izgraditi samo riječima, gradi se svakodnevnim ponašanjem.
“Ne možemo se riječima izvući iz problema u koji smo se ponašanjem doveli”, upozorava, dodajući da, ako ponašanje lidera stvara nepovjerenje, nikakva objašnjenja ili opravdanja neće biti dovoljna da ga uklone. Objašnjava kako je FranklinCovey kroz dugogodišnja istraživanja identificirao niz ponašanja koja potiču povjerenje u organizacijama – iskrena komunikacija, transparentnost, poštovanje prema drugima, spremnost na preuzimanje odgovornosti te sposobnost slušanja.
“Najvažnije ponašanje lidera je da prvi pokaže povjerenje”, naglašava. Kada lideri zaposlenicima daju odgovornost, ovlasti i prostor za samostalno djelovanje, šalju snažan signal, no to ne smije biti samo deklarativno. Ako dajete odgovornost, a istodobno stalno kontrolirate i mikroupravljate radom zaposlenika, Coates upozorava da se stvara suprotan učinak – osjećaj lažnog povjerenja. Razvoj umjetne inteligencije dodatno naglašava važnost povjerenja u organizacijama. Uvođenje novih tehnologija često izaziva nesigurnost među zaposlenicima, a način na koji lideri upravljaju tim promjenama može biti presudan.
“Primjena AI alata u organizaciji odraz je povjerenja u vodstvo”, objašnjava Coates, dodajući da to potvrđuju i brojke. Naime, MIT Sloan otkriva da generativna AI može povećati produktivnost visoko kvalificiranog radnika za gotovo 40 posto kad se koristi na pravilan način, dok neprimjereno korištenje dovodi do pada učinkovitosti za oko 19 postotnih bodova. Visoka razina povjerenja omogućuje zaposlenicima da prihvate nove alate, dok nepovjerenje može rezultirati padom performansi.
‘Stati iza čovjeka’
Lideri koji žele izgraditi kulturu povjerenja trebaju jasno komunicirati svoje namjere, biti transparentni u donošenju odluka, preuzimati odgovornost za rezultate te pokazivati spremnost da slušaju svoje zaposlenike. Takav pristup ne samo da jača odnose unutar organizacije, nego i potiče veću inovativnost, bržu provedbu strategija i dugoročno bolje poslovne rezultate.
Kako to izgleda u praksi, otkrili su čelnici Plive, Telemacha, OTP banke i Orbica. Sudionici su se složili da se povjerenje u organizacijama ne može nametnuti pravilnicima ili strategijama, nego se gradi postupno, kroz svakodnevne odluke, odnose i ponašanja lidera. Upravo zato ono postaje ključan faktor učinkovitosti organizacije – temelj na kojem se grade motivacija zaposlenika, suradnja u timovima i dugoročni odnosi s klijentima.
Za Stjepana Roglića iz Orbico Grupe povjerenje je prije svega pitanje ljudskog odnosa. “Sve se na kraju svede na to hoćeš li u ključnom trenutku stati iza čovjeka i pomoći mu ili okrenuti glavu”, istaknuo je. Dodao je kako se ono ne nasljeđuje, nego stječe – korak po korak, kroz iskustvo i međusobnu podršku. Roglić je podsjetio i na početke Orbica, koji je nastao kao mali poduzetnički pothvat prije više od tri desetljeća. U takvim uvjetima, ističe, povjerenje među ljudima nije bilo samo vrijednost, nego i nužan preduvjet opstanka. “Kad nemaš dovoljno resursa, oslanjaš se na ljude, a kad ljudi vide da se njihov trud cijeni i da imaju odgovornost, tada se gradi kultura povjerenja”, zaključio je.
Tradicionalni model liderstva, u kojem je autoritet proizlazio isključivo iz pozicije, gubi na važnosti, a danas se od lidera očekuje autentičnost, dostupnost i sposobnost da slušaju svoje zaposlenike. Na to je posebno upozorila Nikolina Dizdar Čehulić, predsjednica Uprave Plive. “Leading by position je gone. Kao lider morate ljudima pokazati da ste stvarni, a ne savršeni”, rekla je, ističući kako zaposlenici mnogo više prate ponašanje lidera nego što slušaju njihove riječi.
U Plivi se, kaže, posebna pozornost posvećuje razvoju menadžera prve linije jer upravo oni imaju najveći utjecaj na svakodnevno iskustvo zaposlenika. Jedna od ključnih praksi su redoviti individualni razgovori između menadžera i članova tima. “Nevjerojatno je koliko vam ljudi kažu u razgovoru jedan na jedan”, istaknula je. Dodala je i da je povjerenje proces koji se gradi svakodnevno. “Nije to prekidač koji se jednom uključi. To su male stvari i ponašanja u svakodnevnom radu.”
Izgubiti se može – jednom
U tehnološkim industrijama poput telekomunikacija izazovi su dodatno naglašeni jer se tržište i tehnologija mijenjaju još brže nego u ostalim industrijama. Adrijan Ježina iz Telemacha naglasio je kako takvo okruženje zahtijeva kulturu otvorene komunikacije i brze prilagodbe. “Ne možeš obećati što će biti za godinu dana jer se sve mijenja prebrzo”, rekao je, objašnjavajući da organizacije moraju biti spremne stalno testirati nove ideje i brzo reagirati na promjene. U njegovu timu, kaže, nema formalnih barijera ni sporih procedura.
“U našem timu nema razgovora ‘u rukavicama’. Sve je otvoreno i brzo”, rekao je Ježina. Prisjetio se i razdoblja kada je kompanija prolazila kroz veliku transformaciju, spajanje više sustava i značajne promjene u organizaciji. Upravo su takve situacije, ističe, često ključne za izgradnju snažnog povjerenja među ljudima. “U ratu se poznaju junaci – isto vrijedi i za organizacije”, rekao je Ježina. Zaključio je kako je povjerenje zaposlenika preduvjet za povjerenje klijenata. “Ako ljudi ne vjeruju vlastitoj organizaciji, nema šanse da će korisnici vjerovati kompaniji”, rekao je.
U bankarskom sektoru povjerenje ima dodatnu dimenziju jer je temelj odnosa između klijenata i financijskih institucija. Balazs Bekeffy iz OTP banke upozorava da je povjerenje u bankarstvu krhko i da ga je vrlo lako izgubiti. “U našem sektoru možemo izgubiti samo jednom”, rekao je. Istaknuo je i kako digitalizacija mijenja očekivanja klijenata. “Današnji klijent očekuje da mu cijela banka bude u džepu”, rekao je, referirajući se na mobilne aplikacije i digitalne usluge koje moraju biti jednostavne, brze i pouzdane. Bekeffy je naglasio i važnost osobnog integriteta u poslovnim odnosima. “Ako se nešto dogovorimo, očekujem da će to biti i napravljeno”, rekao je.
Dotaknuo se i teme promjene strukture radne snage. Generacija Z sve više ulazi na tržište rada i donosi drukčija očekivanja od poslodavaca. Bekeffy je podsjetio na istraživanja prema kojima će do 2030. većinu radne snage činiti milenijalci i generacija Z, a upravo su transparentnost i otvorena komunikacija među njihovim ključnim očekivanjima. Povjerenje se može pouzdano i strukturirano izmjeriti na individualnoj, timskoj i organizacijskoj razini. Zahvaljujući provjerenom pristupu kompanije mogu kvantificirati razinu povjerenja i pratiti njezin utjecaj na učinkovitost timova i cijele organizacije.
Organizator eventa, Nikša Ilović iz FranklinCovey Hrvatska, istaknuo je da su tradicionalni modeli vođenja ljudi, koji koriste principe “zapovijedanja i kontrole”, odavno zastarjeli. “Današnje organizacije trebaju lidere koji vode svoje ljude kroz ‘povjerenje i inspiraciju’. Riječ je o vještinama koje svatko može naučiti i prakticirati. To nije opcija, nego nužnost jer zaposlenici postižu najbolje rezultate kad se osjećaju viđenima, bitnima, cijenjenima i podržanima”, smatra. Dodaje da se lideri koji u to vjeruju fokusiraju na uspostavu organizacijske kulture u kojoj njihovi ljudi rastu, timovi postaju agilniji, inovativniji i bolje surađuju. “S više od 30 godina iskustva u radu s organizacijama širom svijeta razvili smo provjerenu metodologiju koja prevodi pojam ‘povjerenja’ u set konkretnih aktivnosti. Naš je cilj da u suradnji s liderima provedemo te aktivnosti i ostvarimo unaprijed identificirane poslovne benefite koji spadaju u kategoriju financijskih, tržišnih, procesnih i/ili drugih perspektiva”, zaključio je Ilović.
