Ključ izlaska iz krize, uvjereno je 88% poduzetnika, krije se u rezanju troškova, a njih 96% restrukturiranje vidi kao trajnu zadaću. Svođenje restrukturiranja na rezanje plaća i otpuštanje zaposlenika svjedoči da menadžeri zapravo ne znaju što je restrukturiranje, ocjenjuju konzultanti iz tvrtke Roland Berger u istraživanju “Konkurentnost nakon udara krize.”

Tri faze procesa
I Vladin program spašavanja posrnulih tvrtki (Model C) navodno ‘šepa’ jer poduzetnici dostavljaju nerazrađene programe s neracionalnim planovima restrukturiranja čime zapravo kupuju privremeni alibi za odgodu plaćanja obveza. Autor brojnih stručnih radova o upravljanju rizicima i restrukturiranju Miroslav Drljača, predsjednik Hrvatske udruge menadžera kvalitete nije iznenađen. Hrvatski menadžeri, iznosi, školuju se svega 0,03% radnog vremena u godini, u EU 7, a Japanu 22%. “Restrukturiranje podrazumijeva sveobuhvatne zahvate na promjeni strukture i uvođenju novih tehnologija, kao i novih investicijskih ciklusa. Osim vlasničkog podrazumijeva i organizacijsko, tehnološko i tržišno sređivanje organizacije, poslovnih aktivnosti i portfelja,” ističe. Poduzetnici organizaciju mijenjaju utvrđujući tehnološki višak ‘od oka’ iako sama riječ govori da je takav višak rezultat promjena u tehnologiji. Nema tehnološkog viška ukoliko se ne uvode poboljšanja, inovacije, optimizacija ili reinženjering poslovnih procesa stoga su, ocjenjuje, provedene promjene uglavnom kozmetičke. Najveći dokaz neznanja po Drljači rezanje je troškova linearno (npr. 10%). Troškovima, kaže, treba upravljati. Neki se moraju smanjiti, no neki se moraju i povećati, poput istraživanja tržišta, edukacije, razvoja… Dejana Dojčinović, konzultantica u Bergerovu zagrebačkom uredu restrukturiranje dijeli u tri faze. Prva je financijsko gdje su najbitnije mjere protiv insolventnosti koje osiguravaju kratkoročni opstanak poduzeća. Smatra ih uvjetom za održivi proces restrukturiranja te izdvaja postizanje željene bilančne strukture, osiguranje kreditnih linija, mjere za poboljšanje kapitalne strukture. Druga je operativno restrukturiranje gdje je bitno poboljšanje profitabilnosti, smanjenje troškova i povećanje likvidnosti kroz cijeli lanac vrijednosti iz kojega izdvaja – smanjenje zaliha i potraživanja, prodaju fiksne imovine, smanjenje investicija na minimum, povećanje prodaje i smanjenje troškova nabave. Završna faza je strateško restrukturiranje, uključuje strukturalnu i procesnu reorganizaciju glavnih poslovnih jedinica. Važno je smanjenje kompleksnosti asortimana, identifikacija dodatnih profitnih područja, dizajn inovativnih nastupa na novim tržištima, fokusiranje na najprofitabilnje elemente lanca vrijednosti uz izdvajanje non-core poslovanja. Tek po provedbi i operativnog i strateškog restrukturiranja i definiranja novog business plana utvrđuju se, ističe, srednjoročni i dugoročni ciljevi financijskog restrukturiranja.

Problem nerealnih projekcija
Neshvaćanje pojma restrukturiranja i kontinuirani fokus na smanjenje troškova bez daljnjeg operativnog i strateškog restrukturiranja, najčešći su problemi. Troškovi se mogu smanjivati do određene granice ali, bez strukturnih promjena, ne mogu dugoročno osigurati konkurentno poslovanje. Velika pogreška je i nedovoljno informiranje svih interesnih skupina u projektu što dovodi do pokretanja lavine negativnih glasina te odlaska najboljih zaposlenika i klijenata. Probleme stvara i nerealno definiranje budućeg rasta tržišta i prihoda što onda predstavlja pogrešnu bazu za restrukturiranje, upozorava Dojčinović. “Bitno je imati viziju i dokazati ljudima da i teška situacija ima izlaz uz bolne rezove te istodobno iskreno komunicirati kako s vjerovnicima i bankarima tako i radnicima,” kaže Zvjezdana Blažić, predsjednica Uprave Badel 1862 koja je uspješno provela restrukturiranje i izborila Model C.